Главная / Финдиректору ресторана / Управленческий учет затрат в предприятиях общепита, ресторанах, кафе и барах

Управленческий учет затрат в предприятиях общепита, ресторанах, кафе и барах

Отраслевые особенности деятельности организаций общественного питания, определяющие перспективы развития управленческого учета.

Позиция автора основывается на том, что в организациях общественного питания при решении управленческих задач в значительной мере ощущается недостаток аналитических и оперативных данных, характеризующих финансовые и производственно-экономические процессы на момент принятия решений.

Успешная реализация задач управления организацией в системе рыночных отношений требует от руководителей и менеджеров не только высокой компетентности и опыта в конкретной сфере производственной деятельности, но и умения экономически правильно, адекватно реагировать в реальном режиме времени как на внешние условия развития экономических процессов, так и на смену режима функционирования организации.

На развитие общественного питания первостепенное влияние оказывают организационно-технологические особенности отрасли, а также социально-экономические факторы, в частности, состояние экономики региона, численность населения и динамика его занятости, структура и уровень доходов и т.д.

Проанализированные и представленные в диссертационной работе  отраслевые особенности (стадии производства и продажи собственной кулинарной продукции; различные  типы и классы организаций, а также их производственная инфраструктура; ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции; требования по соблюдению технологического процесса) позволили сделать вывод, что для успешного функционирования организаций общественного питания любого типа и класса требуется рационально организованный учет и контроль затрат на производство и  продажу. Данные аспекты необходимо учитывать при внедрении в общественном питании управленческого учета, включающего анализ, планирование и прогнозирование затрат на уровне современных требований по его совершенствованию.

В организациях общественного питания советского периода действовала система внутреннего хозрасчета, главную роль в которой играл учет, прежде всего – бухгалтерский, а планирование и нормирование были дискретными разовыми процессами. Однако в условиях рыночных отношений актуальной становится интеграция бухгалтерского учета и менеджмента. Взаимодействие менеджмента (как концепции управления) и учета (как концепции информационной поддержки) создает возможность снижения риска при принятии ошибочных управленческих решений.

Управленческий учет развивался по мере усложнения производственных процессов, исходя из жизненно важных потребностей внутреннего управления. В самом начале переориентации экономики России на рыночные отношения актуальным стало создание полномасштабной информационной системы, приоритетной задачей которой явилось обеспечение технико-экономическими сведениями текущих и перспективных управленческих решений в динамически меняющихся хозяйственных ситуациях.

В современных условиях такая информационная система должна быть гибкой, способной своевременно определить и обосновать обновление техники, технологии, смену ассортимента продукции и поддержание ее в определенных границах конкурентоспособности, обеспечить варьирование цен на продукцию, формировать направления развития организации общественного питания. Рыночные отношения требуют изучения и использования всего арсенала накопленного отечественного и зарубежного опыта управленческого учета.

Основная цель управленческого учета в общественном питании – обеспечение текущей аналитической и прогнозной информацией руководства и менеджеров, ответственных за достижение конкретных экономических показателей.

Выработанный научный подход к созданию системы информационного обеспечения управления затратами начинается с определения целей, задач и принципов построения системы, установления критериев, которым она должна соответствовать.

Создаваемая в организациях общественного питания информационная система должна отвечать определенным требованиям: располагать минимальным, но достаточным объемом информации для выработки управленческих решений; предоставлять содержательную, максимально полную информацию об объекте управления; обеспечивать срочность обработки и предоставления информации.

Сложившийся на современном этапе подход к учету и анализу затрат в организациях общественного питания формирует новую оценку аналитического материала, обеспечивающего получение конкретного эффекта.

     Методика учета затрат и их классификация в организациях общественного питания. Система управленческого учета предполагает разработку  методики  организации учета, системы внутреннего контроля, анализа затрат на производство и продажу.  В условиях рыночной экономики организации самостоятельно принимают решения о том, как им классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и каким образом их увязывать с центрами ответственности.

     Это в полной мере относится и к организациям общественного питания, бухгалтерский учет в которых, с одной стороны, отражает процессы производства, а с другой — процессы торговли.

В управленческом учете главная цель классификации затрат заключается в  обеспечении детализации затрат, позволяющей оказать помощь руководителю в принятии правильных и  обоснованных решений. Поэтому суть классификации затрат – выделение той  их части , в состав которой можно внести коррективы, исходя из особенностей деятельности организации. Практика организации управленческого учета предусматривает различные варианты классификации затрат в зависимости от целевой установки, а также системы учета.

В процессе учета возникает необходимость выделения затрат по экономиче­ским элементам и статьям калькуляции, то есть по экономическому содержа­нию. Классификация затрат по экономическим элементам не позволяет исчислить себестоимость отдельных видов продукции, установить объем затрат конкрет­ных структурных подразделений организации. Для решения этих задач приме­няют классификацию затрат по статьям калькуляции, которая позволяет опре­делять назначение расходов, их роль, организовать контроль над ними. На ос­новании этой группировки строится аналитический учет затрат на производст­во.

Группировка затрат организаций общественного питания по экономиче­ским элементам должна стать объектом финансового учета, поскольку именно она используется при со­ставлении годовой финансовой отчетности и не позволяет установить объем за­трат отдельных подразделений организации общественного питания. Напри­мер, электроэнергия в  организациях общественного питания может быть использована как в процессе приготовления продукции, так и для освещения офиса организации; заработная плата выплачивается работникам кухни и аппа­рату управления. В оперативном управлении применяют классификацию затрат по статьям.

 В работе предложена номенклатура статей затрат на производство  и продажу продукции организаций общественного питания (табл.1). Отметим, что статьи затрат на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд, а также потери и технологические отходы нашли свое отражение в статье 11 «Прочие затраты».

Таблица 1

Номенклатура статей  затрат на производство и продажу продукции организаций общественного питания

Номер статьи

Наименование статьи

1

2

3

4

5

6

7

 

8

9

10

11

 

Материальные  затраты

Затраты на оплату труда

Отчисления на социальные нужды

Амортизационные отчисления

Транспортные затраты

Затраты на аренду и содержание зданий, помещений, оборудования Затраты на  санитарную и специальную одежду, столового белья, посуды, приборов

Затраты на рекламу

Затраты на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров

Затраты на тару

Прочие  затраты

 

Данная номенклатура  может быть  положена не только в основу  классификации затрат, но и использована при разработке рабочего плана счетов и организации аналитического учета  по центрам ответственности в общественном питании. Такая детализация будет способствовать повышению действенности управленческого учета в организациях общественного питания.

Постоянные, переменные и смешанные затраты целесообразно сгруппировать  по признаку отношения к  объему производства.

К  постоянным затратам предлагается относить:

•   заработную плату работников по должностным окладам;

•   отчисления на социальные нужды;

•   амортизационные отчисления;

•   затраты на аренду и содержание зданий, помещений, оборудования;

•   затраты на рекламу;

•   прочие затраты.

В переменные затраты автор включает:

•   материальные затраты;

•   премиальные выплаты, если они зависят от объема продаж;

•   отчисления на социальные нужды;

•   транспортные затраты;

•   затраты на санитарную и специальную одежду, столовое белье, посуду, приборы;

•   затраты на хранение сырья и полуфабрикатов;

•   затраты на тару;

• прочие затраты (сбор на инкассацию торговой выручки, стоимость одноразовой посуды,  затраты на топливо,  газ и электроэнергию для производственных нужд и др.).

Одноэлементные затраты должны состоять из одного элемента, например, заработной платы, амортизации, сырья и материалов и т.п. К комплексным необходимо относить затраты, состоящие из нескольких элементов, например: общепроизводственные и об­щехозяйственные затраты. Следует отметить, что в организациях общественного питания данная группировка затрат является основной, но ее содержание дифференцируется исходя из специфики каждой организации.

В целях управления по способу вклю­чения затрат в себестоимость продукции затраты целесообразно делить на прямые и косвенные. Прямыми являются затраты на про­изводство конкретного вида продукции. Косвенные затраты сначала собирают­ся на соответствующих собирательно-распределительных счетах, а затем вклю­чаются в себестоимость конкретной продукции  с помощью специальных счетов. Выбор базы распределения обусловлен особенностями организации и техноло­гии производства в конкретной организации.

Важное значение в управлении затратами имеет система контроля. Контро­лируемые затраты поддаются контролю со стороны субъектов управления; не­контролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления (изменение цен на топливо, электроэнергию, переоценка основных средств, влекущая за собой изменение сумм амортизационных отчислений и др.).

Степень регулируемости расходов зависит от специфики конкретного пред­приятия, полномочий лица, принимающего решения.

Для целей управленческого анализа затраты целесообразно группировать на плановые, нормативные, фактические; исследовать как общий объем затрат, так и обра­зующие его отдельные элементы и статьи, то есть структуру.

Чтобы глубже понять сущность затрат конкретной организации общественного питания в зависимости от выполняемых ею функций и выявить возможность экономии отдельных видов затрат, необходимо сопоста­влять затраты конкретной организации с затратами аналогичных организаций, на взгляд автора,  посредством составления  единой группировки.

В основу предлагаемой единой группировки затрат организаций общественного питания диссертантом положены следующие четыре признака:

1) стадии производства организации общественного питания;

2)  экономические элементы затрат;

3) изменение объема оборота и выпуска продукции собственного производ­ства;

4)  способ включения затрат в себестоимость.

Затраты общественного питания принято делить на три группы: затраты на производство, затраты на продажу, затраты, связанные с организацией потребления.

Затраты на производство в среднем  занимают 50-55% в общих затратах, доля затрат, связанных с организацией потребления, со­ставляет в среднем 35-40%, а затрат, связанных с продажей — 10-15%.

     Однако в практической деятельности все затраты организаций общественного питания учитываются в целом  как единые затраты, что обусловлено взаимосвязью стадий производства, продажи и организации потребления продукции  общественного питания.

Анализ, проведенный в диссертации, показал, что организации общественного питания до сих пор в своей практической работе опираются на расчеты полной себестоимости выпускаемой кулинарной продукции. При этом не учитывается тот факт, что распределение косвенных затрат между отдельными блюдами носит субъективный характер. Изменив базу распределения, организация получит иные результаты калькуляционных расчетов, отличные от прежних. Блюдо, казавшееся ранее прибыльным, при измененной базе распределения может оказаться убыточным. До сих пор не существует  и такой системы калькуляционных расчетов, которая позволила бы определить себестоимость единицы продукции со стопроцентной точностью. Любое косвенное отнесение затрат на кулинарную продукцию искажает фактическую себестоимость, снижает  точность калькулирования.

Современный управленческий учет, по мнению диссертанта,  диктует иной подход к решению данной задачи: самой точной является себестоимость, рассчитанная по прямым затратам. Отчасти  этот подход реализует система «директ-костинг», поскольку в калькуляцию включаются затраты, непосредственно связанные с приготовлением данного блюда. Однако критерием точности калькулирования служит не полнота включения затрат в себестоимость, а способ их отнесения на то или иное блюдо.

Отражение затрат по центрам ответственности как фактор совершенствования управленческого учета и снижения их на отдельных участках производства. Одним из важных условий эффективной организации внутрихозяйственного управления, которое предполагает не только расширение самостоятельности и увеличение прав менеджеров при принятии управленческих решений, но и повышение персональной  ответственности за последствия таких решений, является совершенствование управленческого учета. В этих условиях возрастают роль и значимость управленческого учета: предоставленная им информация должна позволить менеджерам своевременно и качественно контролировать и оценивать результаты деятельности внутренних структурных единиц. Следовательно, управленческий учет в современных условиях хозяйствования должен соответствовать целям и задачам внутрихозяйственного (оперативного и стратегического) управления.

Решение поставленных задач осуществляется путем внедрения децентрализованной системы управления, которая предполагает распределение (делегирование) ответственности между менеджерами при управлении, планировании и контроле затрат и результатов деятельности подразделения в зависимости от организационной структуры предприятия.

Деление производственной организации на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов (сырья), состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Для успешной постановки управленческого учета по центрам ответственности в организациях обще­ственного питания необходимо классифицировать их, исходя из объема полномочий и ответственности.

Выполненное в диссертационной работе ранжирование организаций по центрам ответственности, представленное в табл. 2, 3,  по мнению соискателя наиболее полно соответствует современным организациям общественного питания и отражает их учетный процесс.

Таблица 2.

Центры ответственности средних и малых организаций общественного питания

 

Наименование центра ответственности

Руководители структурных подразделений, возглавляющие центры ответственности

Центр ответственности

II уровня

Руководитель организации – зав производством

Центр ответственности

 I уровня

— повара,

— заведующие буфетов,

— заведующие складов,

— бармены

 

 

 

Таблица 3.

Центры ответственности  крупных организаций общественного питания

 

Наименование центра ответственности

Руководители структурных подразделений, возглавляющие центры ответственности

Центр ответственности V уровня

Руководитель организации

Центр ответственности IV уровня

— заместитель  директора,

— заместитель  директора по производству,

— заместитель  директора по продажам

Центр ответственности III уровня

— начальник основного производства,

— начальник вспомогательного производства,

— начальник транспортного отдела

Центр ответственности II уровня

— мастера производственных участков,

— мастера вспомогательных участков,

— заведующий   складом готовой продукции и полуфабрикатов

Центр ответственности I уровня

— повара,

— бармены,

— заведующие буфетов,

— заведующие магазинов кулинарии,

— кладовщики

 

В крупных действующих организациях общественного питания центры ответственности можно разделить на пять уровней, что же касается субъектов малого предпринимательства, то здесь целесообразно выделять двухуровневую систему ответственности.

Построение учетной системы в соответствии с указанными центрами ответственности, например, в организациях г. Тулы —  ООО «Столовая ТуКЗ», ООО «Упа Плюс», комбинате питания «Оружейник» — позволило улучшить показатели их работы за счет повышения ответственности руководителей различных уровней.

В практике организаций общественного питания, как свидетельствует исследование, возможно также и сочетание двух вариантов учета (нормативного — в части сырья и системы «директ-костинг»- в части прочих затрат), что еще полнее способствует решению задач управленческого учета. В этом случае учет сырья, связанного с выпуском продукции,  ведется на счете 20 «Основное производство», а  учет затрат, связанных с процессом снабжения и про­дажи продукции, – на счете  44 «Расходы на продажу».

Учет затрат методом  «директ-костинг» и обусловленное им деление затрат на постоянные и переменные вызывает необходимость применения счета 26 «Общехозяйственные расходы».

Проведенное исследование показало, что в современных условиях возможен и такой способ  учета производственных затрат, который  основан на выделении счетов 20-29 в самостоятельную локальную систему управленческого учета. Возможность такого выделения обеспечивается использованием счета 27 «Распределение общих затрат». В течение отчетного периода все затраты в финансовом учете формируются на счетах 30-36 в разрезе элементов. По окончании периода они закрываются по кредиту в корреспонденции с дебетом счета 90 «Продажи». В течение месяца для целей управления и контроля над уровнем затрат формируется информация в разрезе объектов учета (центров затрат, центров ответственности, носителей затрат) по дебету счетов 20-29 в корреспонденции со счетом 27. Суммы, отражаемые на счетах производственного учета, должны быть равны затратам, учтенным на счетах 30-36 финансовой бухгалтерии. По окончании месяца формируется управленческая отчетность о производственных затратах, и отпадает необходимость в дальнейшем использовании и хранении аналитической информации о затратах, что сопровождается бухгалтерской записью по дебету счета 27 в корреспонденции со счетами 20, 26, 44.

Организация учета затрат по элементам и статьям калькуляции в системе единого плана счетов позволяет значительно повысить оперативность представляемой информации о затратах. Таким образом, система управленческого учета, основанная на современном толковании нормативного метода, предопределяет необходимость локализации сформированных по различным классификационным признакам аналитических счетов учета затрат и доходов при условии их системной взаимосвязи с основными счетами финансовой бухгалтерии.

Возможности применения управленческого анализа  в общественном питании. Управленческий учет, являясь одним из наиболее эффективных средств прогнозирования и планирования деятельности организаций, дает возможность руководителям выявить оптимальные пропорции между постоянными и переменными затратами, ценой и объемом продаж, минимизировать предпринимательский риск.

Вместе с тем, для формирования управленческих решений важно не только своевременно и правильно  учитывать затраты, но и осуществлять их анализ.

Важными условиями организации анализа по центрам затрат  являются: возможность нормирования и установления задания по снижению затрат производства, а также получение учетной информации о фактической величи­не затрат по каждому центру затрат. В зависимости от типа центра затрат и характера выполняемых им функций решается вопрос о видах затрат для пла­нирования и контроля. Главное внимание, как правило, должно быть направ­лено на выявление отклонений по статьям затрат и по местам их возникновения.

Данные анализа затрат необходимы управленческому персоналу для принятия на данном этапе решений, направленных на рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. При этом анализ затрат должен проводиться с учетом специфики данной отрасли.

Анализ затрат в организациях общественного питания должен быть дополнен анализом оборота общественного питания, который является одним из основных показате­лей хозяйственной деятельности этих организаций.

Зависимость переменных затрат  от изме­нения объема оборота  характеризуется коэффициентом реагирования затрат (исчисляется как отношение процента изменения затрат к проценту изменения оборота). При этом расчет коэффициента реагирования затрат имеет значение как для итогового, так и для оперативного анализа затрат организаций общественного питания, и может также служить базой для их планирования.

Проведение выборочного  анализа позволяет выявить поведение переменных затрат в зависимости от изменений объема оборота общественного питания.

Вместе с тем оценка динамики затрат не должна ограничиваться анализом  абсолютных данных. При  анализе  затрат следует учитывать  не только  отклонение  абсолютных значений, но  и  изменение этих затрат в процентах к обороту.

Политика управления затратами должна быть направлена на снижение их уровня  в обороте общественного питания.

Таким образом, внедрение управленческого анализа в организациях общественного питания может способствовать снижению затрат  и повышению эффективности работы как организации в целом, так и отдельных  ее подразделений: цехов, участков, рабочих мест.

Кроме того, внедрение управленческого анализа  в организациях общественного питания  позволяет принимать тактические управленческие решения, составлять прогнозы и делать оценки, рассчитанные на длительный период времени.

 Планирование и прогнозирование затрат в общественном питании. Сущность оперативного планирования в организациях общественного питания заключается в составлении производственной программы предприятия.

Оперативное планирование производства должно включать в себя следующие элементы:

Одной из важнейших задач планирования является правильный выбор системы основных плановых показателей. Сложность ее решения в общественном питании связана в основном с тем, что в организациях отрасли реализуется широкий ассортимент разнообразных по стоимости и по трудоемкости изделий. При этом планирование производства хотя бы основных наименований блюд и кулинарных изделий в натуральном выражении практически невозможно: необходимость ежедневно реализовать выпущенную продукцию заставляет предприятие общественного питания организовывать производство применительно к условиям снабжения сырьем, колебаниям спроса, изменениям торговой конъюнктуры и т.п. В связи с этим затрудняется, а нередко и искажается оценка объема производственно-торговой деятельности организаций и темпов его роста, величины и производительности затраченного труда и, соответственно, экономических результатов работы.

Следует отметить, что в течение многих лет система плановых показателей в общественном питании подвергалась критическому анализу, велись научные исследования и практические эксперименты по ее совершенствованию, в результате чего был принят показатель нормативной стоимости обработки (НСО). Этот показатель выражает объем деятельности организации в виде суммы трудовых и материальных затрат на выпуск запланированных видов продукции (по установленным нормативам) вне зависимости от стоимости используемого сырья. В условиях применения НСО все запланированные и фактически выпущенные предприятием блюда, кулинарные изделия, реализованные покупные товары переводились в соответствии с разработанными нормативами трудовых и материальных затрат в нормативную стоимость обработки (для этого количество изделий в натуральных единицах умножают на нормативы стоимости обработки в рублях за единицу и получают общую нормативную стоимость обработки продукции в рублях).

Анализ результатов применения данного показателя в исследуемых организациях показывает, что выполнение и перевыполнение плана нормативной стоимости обработки не может быть достигнуто ни за счет использования более дорогостоящего сырья, ни за счет выпуска нетрудоемких изделий.  В связи с этим целесообразнее  вернуться к оценке результатов производственно-торговой деятельности организаций общественного питания в зависимости от выполнения плана нормативной стоимости обработки.

Наряду с оперативным планированием в условиях рыночной экономики в общественном питании повышается роль прогнозирования и перспективного планирования затрат.

В настоящее время основным фактором развития организаций общественного питания является, прежде всего, рост потребности  в ресторанах, кафе, бистро. Это необходимо в максимально возможной мере учитывать в перспективных планах.

Как подтверждает передовая практика, назрела необходимость создания и применения эффективно действующей системы технико-экономических нормативов. Однако в общественном питании до сих пор не разработана и не применяется нормативная база для анализа и планирования таких основных показателей хозяйственной деятельности, как товарооборот, оборот продукции собственного производства, прибыль. Основой планирования этих показателей до сих пор служит фактически достигнутый их уровень, что отрицательно влияет на конечные показатели работы организаций общественного питания.

В связи с этим значение предлагаемых в работе нормативов заключается в том, что  они позволяют разработать один из вариантов плана товарооборота и оборота продукции собственного производства, что дает возможность оценить эффективность работы данной организации. Однако применение указанных нормативов не может исключить или заменить другие методы управленческого анализа и планирования.  

Использование научно обоснованных норм, соответствующих достигнутому уровню развития технологии и организации производственного процесса позволит неуклонно повышать эффективность работы организаций общественного питания, и непрерывно улучшать использование ограниченных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, как того требует рыночный механизм рационального хозяйствования.

Ксенофонтова Оксана

Получайте все новости отрасли первыми



Читать далее