Главная / Финдиректору ресторана / Анализ маркетинговой концепции ресторанного комплекса гостиницы «Россия». Часть пятая

Анализ маркетинговой концепции ресторанного комплекса гостиницы «Россия». Часть пятая

В разное время года наблюдается неодинаковый спрос на услуги ресторанов ООО «Бриджтейн». Так, например, в ресторане «Васильевский», где обычно устраивают коктейли, максимальная выручка была в июне и августе, однако в ресторане «Кремлевский» в эти же месяцы она оказалась минимальной, причем и в остальные периоды «Кремлевский» ни разу не внес существенного вклада в повышение размера общего объема реализации. Вероятно, на это повлияло то, что в данном ресторане плохая система вентиляции, устаревшая планировка и художественное оформление зала, отсутствует барная стойка. Поэтому с 2002 года ресторанный комплекс начал проводить реконструкцию именно с «Кремлевского зала». Пик выручки наблюдался в декабре благодаря «Золотому залу», что объясняется встречей Нового года корпораций, ведь именно этот ресторан имеет самый большой спрос на проведение корпоративных мероприятий потому, что в нем самый изысканный интерьер и большая вместимость. Ресторан «Северный» практически во всех исследуемых месяцах по удельному весу товарооборота находился на втором месте, возможно, потому, что в нем более низкие цены и самое быстрое обслуживание, т.к. этот ресторан не производит фирменные блюда на заказ и сложные закуски. В целом же, за весь период, наибольшую прибыль предприятию принесли рестораны «Золотой зал» и «Северный», что положительно сказалось на конечных результатах деятельности организации.

В результате проведенного исследования, резюмируя мнения потребителей, полученные с помощью анкетирования, учитывая информацию, предоставленную сотрудниками, а также, суммируя все вышеизложенное, целесообразно построить семантическую дифференциальную шкалу, чтобы свести воедино и оценить преимущества и недостатки того или иного ресторана, положительно или отрицательно влияющие на объем товарооборота ООО «Бриджтейн».

Метод семантической дифференциации позволяет наглядно оценить критерии, характеризующие все аспекты деятельности компании. Так, для предприятия питания в качестве базовых оценочных критериев можно предложить следующие: гибкость цен; удобство расположения ресторана; атмосфера; ассортимент меню; уровень обслуживания; качество блюд; посещаемость.

Семантическая дифференциальная шкала содержит серию двухполярных определений, характеризующих различные свойства изучаемого объекта, причем специально положительные и отрицательные оценки не расположены только с одной стороны, а случайным образом перемешаны.

 «Золотой зал» имеет очевидные преимущества перед другими ресторанами: самое удобное расположение, разнообразное меню, этот ресторан пользуется большим успехом при проведении корпоративных мероприятий, и уже имеет постоянных клиентов. Однако поскольку в «Золотом зале» чаще всего изготавливаются блюда по особым заказам с учетом индивидуальных требований и пожеланий клиентов, скорость обслуживания в нем небольшая. А ежедневная посещаемость, как выяснилось, самая высокая у ресторана «Северный», несмотря на устаревший интерьер зала и ограниченность меню. Это связано с высочайшим качеством предоставляемых услуг, быстротой обслуживания и более низкими ценами, чем в других ресторанах. К существенным недостаткам, ограничивающим число посетителей в «Васильевском», следует отнести крайне неудобное расположение и холодную атмосферу.

Таким образом, с помощью проведенного маркетингового исследования, выяснились, так называемые, косвенные факторы, влияющие на уровень товарооборота, а рис. 2.8 является их наглядным отображением.

Необходимо отметить, что вывод будет более объективным при использовании разносторонней входной информации, поэтому целесообразно провести анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, т.е. SWOT-анализ. Важно учитывать, что SWOT-анализ деятельности предприятия — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепо­чек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для формулирования стратегий организации.

Основные составляющие SWOT-анализа представлены на рис. 2.9.

Анализ внутреннего потенциала ресторанного комплекса даст возможность определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем. Перечень слабых и сильных сторон для каждого предприятия строго индивидуален, в сущности — это краткая, объективная и принципиальная его характеристика.

Принимая во внимание результаты маркетингового исследования, изложенного в предыдущем параграфе, был проведен SWOT-анализ деятельности ресторанного комплекса.

Характерные черты сильных и слабых сторон ресторанного комплекса, угроз и возможностей внешней среды представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Характерные черты SWOT-анализа исследуемого ресторанного комплекса

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):

ü Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал

ü Хороший имидж [9] ресторанов

ü Разнообразное меню в «Золотом зале»

ü Наличие эксклюзивных фирменных блюд, разработанных непосредственно мастер — поварами ресторанов по собственной уникальной технологии

ü Рост числа постоянных корпоративных клиентов

ü Возможность резервирования столиков по электронной почте

ü Ориентация деятельности ресторанов в значительной степени на удовлетворение потребностей клиентов

ü Прочная сложившаяся репутация производителя качественной продукции

ü Получение высокой прибыли

ü Использование ресурсов Интернет

ü Устаревшее оборудование

ü Высокая арендная плата

ü Неэффективная загрузка крупных производственных помещений

ü Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

ü Отсутствие опыта маркетинговых исследований

ü Значительная нагрузка на одного специалиста

ü Высокие затраты ручного труда на централизованном складе

ü Узкий ассортимент в отдельных ресторанах

ü Нестабильные объемы реализации

ü Неэффективное использование работников

ВОЗМОЖНОСТИ (О):

УГРОЗЫ (Т):

ü Расширение ассортимента

ü Хорошие возможности для диверсификации

ü Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники

ü Развитие информационных технологий

ü Наличие интересных идей и их постоянная подпитка (креативность ведущих специалистов)

ü Использование современных систем автоматизации

ü Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

ü Победы на выставках и кулинарных конкурсах

ü Рост числа туристов (в связи с различными мероприятиями)

ü Возможность привлечения инвестиций

ü Ожесточение конкуренции

ü Изменение вкусов и потребностей клиентов

ü Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

ü Инфляционные процессы

ü Неблагоприятное изменение налоговой политики

ü Снижение количества проживающих в гостинице «Россия»

Получайте все новости отрасли первыми



Читать далее