Главная / Маркетинговые исследования / Макдональдс ищет пути как остаться на плаву в кризис

Макдональдс ищет пути как остаться на плаву в кризис

Макдональдс  — одна из  мировых, наиболее успешных компаний в условиях кризиса.  В понедельник, гигант быстрого питания,  разместил итоги продаж февраля, которым бы могла позавидовать любая сеть.

Но ухудшение ситуации в мире подготовило компанию к более сложному периоду.  Укрепление доллара может ударить по Макдональдсу.   В  то время,  как американцы стекаются толпами в Макдональдс,  т.к. для них это дешевая еда, в других частях Европы  и Азии — это совсем не так.

Решение этой сложнейшей задачи легло на плечи Ральфа Альвареса,  бывшего кубинского бухгалтера,  который сегодня является президентом Макдональдса и его операционным директором.   Ему 53 года и подразумевается, что он станет преемником Джима Скиннера (исполнительного директора Макдональдса).

В обязанности мистера Альвареса входит такие задачи, как  сокращение  издержек,  контроль расходов на рекламу,   открытие новых объектов.

 Но в то же время он отвечает за большие инвестиции в наиболее перспективном направлении бизнеса Макдональдса — кофейные напитки,  которые конкурирует со Старбакс и увеличили продажи и прибыль в авто Макдональдсах.

Его излюбленный способ  получить информацию лично о качестве работы  —   это одеть бейсболку, темные очки и посетить заведение анонимно.

В феврале продажи  в  компании  увеличились на 5,4% по сравнению с прошлым годом, в США — на 6,8%, в Европе — на 4 % и на 4,1% — в Азиатско-Тихоокеанском регионе, Ближнем Востоке и Африке.

Макдональдс заявил, что  падению валюты в странах Восточной Европы ударит по результатам первого квартала.  Например, в Россию станет дороже поставлять  некоторые виды сырья.  А около 2/3 дохода компании  — это доход от ресторанов, которые находятся не в США.

Несмотря на то что Макдональдс в конце 2008 года была одной из двух компаний, с положительным промышленным индексом Доу Джонса (другая Wall Mart),  акции компании поехали в низ в этом году.

«Несмотря на то, что дешевые цены привлекают посетителей в Макдональдс во время кризиса, сам кризис ничего хорошего компании не несет», считает г-н  Альварес.

«Ошибочно думать, что у нас все хорошо только потому что мы находимся в низком ценовом сегменте», сказал он в прошлом месяце, давая интервью.

Г-на Альвареса высоко ценят в компании, еще  и благодаря тому, что в компании и произошел сдвиг  в вопросах преемственности, после того, как  Макдональдс потерял двух руководителей (один умер от сердечного приступа, другой от рака). С тех пор руководители всех уровней заботятся о том, чтобы у них были преемники и каждый год совет директоров посвящает одно заседания вопросу планирования преемственности.

По словам г-на Скиннера  (исполнительного директора  компании Макдональдс), он не планирует уходить в отставку в ближайшем будущем и г-н Альварес преуменьшает значение предположений, что он основной кандидат на этот пост.     Франчизеры, аналитики и другие люди, которые хорошо знакомы с процессами внутри компании —  дружно настаивают на том, что Альварес — наиболее вероятный преемник.

Макдональдс на взлете с 2003 года, когда для того, чтобы остановить спад,  было принято решение вместо стремительного расширения точек сбыта,  сделать акцент на улучшении качества еды, обслуживания, атмосферы и  сбыта в существующих точках. Результатом стало  улучшенное меню, кожаные сиденья в некоторых ресторанах с плоским экраном телевизора и многое другое.  Сегодня Макдональдс  — это 32 000  ресторанов быстрой еды,( 14 000 из которых находятся в США), 58 миллионов клиентов в день (на 2 миллиона больше , чем в 2008 году).

Т.к.  финансовый кризис  продолжает наступать,  руководители пытаются подготовиться. В компании,  после нескольких лет работы над продуктами более высокого ценового класса,    приоритеты опять изменили в сторону низкого ценового сегмента.   Мировой лидер фаст-фуда, чутко реагирует на потребительский спрос  и корректирует цены по требованию клиентов. Например, в Китае, в некоторых ресторанах цены на комбинированный обед были снижены почти на  30 %.

АльваресРауль Альварес, родился в Гаване, в 5 лет вместе семьей переехал в Майами,  после того как  Фидель Кастро пришел к власти.    В юности он хотел стать учителем физкультуры, но  дядя   убедил  его получить степень бухгалтера.   Сразу после учебы он начал работать в компании Делойт, а потом в качестве бюджетного аналитика в Burger King.

В конце 80-х годов  г-н  Альварес   дважды пытался устроиться на работу в Макдональдс, но «не мог попасть в двери», говорит он, «поскольку в компании практиковалось продвигать сотрудников внутри». После тщетных попыток он пошел работать к конкурентам Макдональдса, Wendy’s International.

В 1994 году,  наконец-то,  он был принят в компанию на должность регионального менеджера и то в большей степени потому, что в компании были заинтересованы в менеджерах, выходцах из Латинской Америки. И в то время как многим менеджерам требуются десятилетия, чтобы взобраться по карьерной лестнице в компании,  к 2006 году — г-н Альварес уже был номером 2 в компании. Такому взлету он, конечно, обязан, своему характеру и нацеленностью на конкретные результаты.

В 2008 году резкий рост расходов на сырье оказал негативное влияние на компанию.   Рестораны франчайзи жаловались на то, что высокая стоимость говядины, сыра, булочек  и других ингредиентов,  в сочетании с повышением минимальной заработной платы,  повышение стоимости энергоресурсов —  лишают их прибыли. 

Чтобы найти пути решения,  г-н Альварес  тратит большую часть своего времени на то, чтобы  посетить лично   рестораны в 118 странах мира.  Иногда  он ночует у руководителей  или франчайзи дома.  За день до официального посещения он обычно приходит в ресторан инкогнито, для того, чтобы оценить самому скорость  и качество обслуживания. 

Г-н Скиннер говорит,- « Он действительно глаза  и уши для меня во всем мире».

 

Несмотря на высокие сырьевые затраты компания показала высокие прибыли в прошлом году.

чистая прибыль

В течении  лета 2008 года г-н Альварес встретился с каждым отделом штаб-квартиры и со всеми обсудил статьи расходов и пути сокращения издержек.  Командировки были сокращены, заседания компании стали проводить в пригороде Чикаго — институте гамбургеров компании.  Сотрудники компании, которым компания предоставляет автомобили, больше не могут выбрать  модели,   с большим расходом топлива, а за те машины, что уже есть в  автомобильном парке компании — доплата из собственных средств сотрудника.

Ближе к осени, когда  Макдональдс начал переговоры с телевидением о рекламе на следующий год, г-н Альварес услышал, что  медиа компании ведут переговоры  с производителями автомобилей о продаже  рекламного времени по более низким ценам, т.к. отрасль столкнулась с большими проблемами.  Он тут же дал указание  покупать время только по самым низким ценам. «Мы не должны допустить, чтобы кто-нибудь другой получил конкурентное преимущество перед нами», говорит он, добавляя, что в результате Макдональдс получил лучшие условия.

К октябрю 2008 года, г-н Альварес  и 30   лидеров компании  завершили  обсуждение трехлетнего плана стратегического развития. Но, в связи с глобальным кризисом, группа возобновила работу в декабре 2008 года. Группа решила, что необходимо тщательно следить за тем, чтобы ни один ресторан не  отошел от стандартов компании, например,  сократив вес блюда, для сокращения издержек. Кроме этого, еще раз были тщательно проанализированы  планы на открытие 1000  новых ресторанов и решено было часть из них отменить, если, например, ближайшие торговый центр начал испытывать  падение продаж. 

В начале этого года г-е Альварес  призвал руководителей  подразделений компании   во всем мире более тщательно  анализировать  расходы на заработную плату, питание   и коммунальные услуги.  Он опасается, что  стремление сократить расходы, приведет руководителей ресторанов к желанию сократить штат, что незамедлительно скажется на потере качества в пиковые периоды работы.  После  получения месячных отчетов, он иногда собирал на совещания руководителей подразделений компании в 3 часа ночи.

В Великобритании, например, г-н Альварес заставил руководителей изучать структуру потребительских покупок, движение клиентов у конкурентов,  общие экономические данные, такие как прогнозируемый уровень безработицы. Вместо того,  чтобы смотреть эти данные 2 раза в год, как делали ранее руководители подразделений в Великобритании, он это делает раз в 2 недели.   Используя полученные данные, Макдональдс начал более активно рекламировать маленький  гамбургер за 1,49 фунт или 2 доллара.

Кроме этого, г-н Альварес призывает рестораны  изменять цены в зависимости от спроса. Например, в предыдущие периоды инфляции, рестораны просто поднимали цены на большие бутерброды на 10 центов, на маленькие бутерброды, картофель фри  и напитки по 5 центов.  Теперь, один ресторан может увеличить стоимость того или иного продукта на 3 цента, а другой только на  пенни,  т.к. подход должен быть дифференц ированным.

Дон Армстронг, франчайзи компании, который является владельцем 14 ресторанов в Орегоне, говорит, что он наиболее осторожен  в принятии решения о поднятии цены в  экономически депрессивных районах. «Нет никакой пользы от повышения цены, если следствием будет потеря клиента», говорит он.

Руководители   компании Макдональдс сообщают, что  понижение цен  и повышение качества  продуктов — будут основными приоритетами  2009 года.  Но франчайзи Макдональдса (это 80 % всех  ресторанов компании),  утверждают, что это будет крайне сложно из-за растущих издержек  и повышения цен на оборудование.

В ходе встречи  в прошлом месяце с руководством Макдональдса, франчайзи жаловались на то, что их денежный поток   не намного лучше предыдущего периода.  Не все считают новую политику компании правильной.

Но руководство компании настаивает на том, что увеличении продаж произойдет за счет  внедрения новых конкурентных преимуществ. Г-н Альварес,  показал новинку — терминал самообслуживания, с помощью которого клиент сможет сам оформить заказ и оплатить его.  Он  видел,  как работаю такие терминалы в ресторанах компании во Франции.

Г-н Альварес говорит, что основные жалобы клиентов Макдональдса во Франции — это то, что они  чувствуют давление на себя, при оформлении заказа обычным способом. По его словам терминалы самообслуживания позволят  им контролировать и заказ и своих детей.

Несомненно у компании стоит поучиться  не только работать,  но и выживать в кризис!

Получайте все новости отрасли первыми



Читать далее