Главная / Открытие общепита / Актуальные аспекты управления будущим предприятием. Основные виды деятельности. Справочное пособие Питпортала

Актуальные аспекты управления будущим предприятием. Основные виды деятельности. Справочное пособие Питпортала

Естественно, успешность управления предприятием питания зависит от множества объективных и субъективных факторов.

Это и врождённые дарования, и образование, и практический опыт, и конъюнктура на рынке, и многое другое. Среди них не последнее место занимает собственно сама организация управленческого труда, целесообразная организация. Для этого необходимо достаточно чётко представлять и знать, что и как нужно делать. К сожалению, существующая система подготовки кадров для управления предприятиями питания решает эту задачу лишь отчасти, а практика, как правило, страдает односторонностью в той или иной степени. Обобщение собственного и заимствованного практического опыта позволило сформулировать достаточно полно функционал (совокупность функций), который необходимо реализовывать в практическом управлении предприятием общественного питания.

Предлагаемый вашему вниманию функционал относится к уровню по должности до управляющего ресторанно-развлекательным предприятием среднего масштаба. Он содержит тридцать функций и не охватывает вопросы управления крупными предприятиями, сетями предприятий и стратегическое управление в полном объёме. Описываемые функции структурно разделены на пять групп. Основной и наиболее объёмной является группа «Оперативное управление операционной деятельностью». Далее следуют группы функций, касающихся управления персоналом, решения задач контроля и элементов участия в стратегическом управлении. Завершает обсуждение группа дополнительных функций, которые необходимо реализовывать в отдельных случаях.

Для упрощения восприятия последующий текст подраздела публикации достаточно просто. Формулируется наименование функции в группе и даётся краткая характеристика её сущности. Для упрощения и сокращения описания далее предприятие питания в том или ином формате будет обозначаться просто термином «предприятие».

Охарактеризуем кратко сущность функций, которые необходимо реализовывать ресторатору-управленцу в практической работе. Их содержание с разных сторон подробно раскрывается в последующих подразделах настоящего раздела. Это совокупность управленческих задач, которые необходимо решать по каждой функции, требуемые для этого знания, способности и умения.

I. Оперативное управление операционной деятельностью предприятия

1.1. Организация и реализация управления операционной деятельностью предприятия.
Эта функция руководителя предприятия, по сути, является основной. Она предполагает в организационном плане полную отладку и поддержку в рабочем состоянии эффективной системы управления. Соответствующий процесс включает всё — от осознания стратегических целей и задач предприятия и их увязки с оперативным управлением до организации подведения и анализа итогов операционной деятельности за достаточно продолжительный период. Другие функции настоящей рубрики детализуют и уточняют данную в различных аспектах.

1.2. Применение технологий бизнес-моделирования предприятия.

Бизнес-моделирование предполагает чёткую формализованную отладку главного бизнес-процесса предприятия — генерацию прибыли (дохода) через предоставление гостям услуг гостеприимства и развлечений. В свою очередь, это разбиение главного бизнес-процесса на подпроцессы (обобщённые действия) и установление строгих взаимосвязей между ними. Это логистика, производство, продажи, маркетинг, приём и обслуживание гостей, всестороннее обеспечение функционирования предприятия (кадровое, юридическое, информационное, безопасности, хозяйственное) и управление предприятием во всех его аспектах. Если оперировать международной терминологией бизнеса, то данная функция предполагает применение к организации работы элементов экономической теории управления качеством. Рассматриваемые далее несколько функций являются углублением (второй ступенью) бизнес-моделирования предприятия.

1.3. Организация (отладка) бизнес-процесса «Логистика» на предприятии.

Это, в первую очередь, описание бизнес-процесса «как есть». Оно осуществляется в виде последовательности взаимосвязанных действий с установлением исполнителей и ответственных. При этом учитываются информационные и иные связи с другими бизнес-процессами главного процесса. Затем выполняется анализ полученного описания на предмет выявления «узких мест» типа дублирования действий исполнителями, отсутствия ответственных за то или иное действие и т.д. После выработки мер по устранению выявленных недочётов производится описание бизнес-процесса «как должно быть». Особое внимание уделяется определению эффективных взаимосвязей с другими бизнес-процессами, определению исполнителей и ответственных. Такое описание после отладки на практике служит основой для создания объективных работающих должностных инструкций (регламентов работы) для персонала. Процесс «Логистика» охватывает действия от мониторинга рынка поставок и работы с поставщиками (внешняя логистика) до списания закупленных продуктов, товаров и расходных материалов после продажи гостям блюд и услуг или возврата поставщикам части взятого на реализацию (внутренняя логистика).

1.4. Организация (отладка) бизнес-процесса «Производство» на предприятии.

В части сущности данной функции справедливо всё, сказанное в пункте 1.3 по бизнес-процессу «Логистика», но в отношении бизнес-процесса «Производство» с учётом его особенностей.

1.5. Организация (отладка) бизнес-процесса «Продажи» на предприятии.
В части сущности данной функции справедливо всё, сказанное в пункте 1.3 по бизнес-процессу «Логистика», но в отношении бизнес-процесса «Продажи» с учётом его особенностей.

1.6. Организация (отладка) бизнес-процесса «Маркетинг» на предприятии.
В части сущности данной функции справедливо всё, сказанное в пункте 1.3 по бизнес-процессу «Логистика», но в отношении бизнес-процесса «Маркетинг» с учётом его особенностей.

1.7. Организация (отладка) бизнес-процесса «Приём и обслуживание гостей» на предприятии.
В части сущности данной функции справедливо всё, сказанное в пункте 1.3 по бизнес-процессу «Логистика», но в отношении бизнес-процесса «Приём и обслуживание гостей» с учётом его особенностей. Следует только отметить, что многие практики ресторанного бизнеса категорически настаивают на включении данного бизнес-процесса в «Продажи». С точки зрения сугубо формальной это возможно, поскольку многие исполнители участвуют в обоих. Всё зависит от организации работы предприятия. Однако, учитывая огромную значимость качества приёма и обслуживания гостей для конечных результатов бизнеса, эксперты считают необходимым выделять этот бизнес-процесс в самостоятельный. Соответственно, по сравнению с процессом «Продажи», существенно расширится круг действий, исполнителей и ответственных. Тогда и внимание к его протеканию будет совсем другое как у менеджмента, так и у исполнителей. Ведь даже повар, оформляющий блюдо и не имеющий непосредственного отношения к продажам, через своё искусство участвует в обеспечении качества обслуживания гостей. Аналогичное утверждение справедливо для уборщиков, охранников и ряда других сотрудников предприятия, труд которых, так или иначе, влияет на восприятие предприятия гостями, их отношение к нему в будущем.

1.8. Организация (отладка) бизнес-процессов всестороннего обеспечения функционирования предприятия.
В части сущности данной функции справедливо всё, сказанное в пункте 1.3 по бизнес-процессу «Логистика», но в отношении бизнес-процессов всестороннего обеспечения функционирования предприятия с учётом особенностей каждого из них.

1.9. Внедрение, организация применения и применение информационных технологий.

Реализация этой функции предполагает умелое и грамотное внедрение и применение основного инструмента современного управленца — системы автоматизации управления. Естественно, с учётом специфики бизнеса индустрии питания. Оно охватывает решение широкого круга задач — от грамотного выбора Системы на профильном рынке до организации управленческого учёта и обеспечения поддержки лояльности гостей.

1.10. Организация внедрения и применение в управлении предприятием системы управленческого учёта.

По сути это организация полного, достоверного и всестороннего информационного обеспечение управления в целях выработки и проведения в жизнь эффективных управленческих решений. Охватывает круг вопросов от выработки учётной политики предприятия до создания и применения в практической деятельности информационной базы управленческого учёта. Наиболее эффективно реализуется на основе информационных технологий.

1.11. Осуществление операционного и финансового планирования деятельности предприятия.

Объективное грамотное планирование операционной деятельности в условиях конкуренции является основой успешности бизнеса. Оно осуществляется на основе формулирования напряжённых, но достижимых целей. Для него характерны как бы две стороны медали. Это планирование последовательности действий, которая должна обеспечить достижение поставленных целей, и бюджетирование, т.е. планирование финансового обеспечения выполнения запланированных действий через зарабатываемый доход, инвестиционную и финансовую деятельность. В свою очередь, планирование предполагает постоянный скрупулёзный анализ состояния выполнения планов на основе информационной базы управленческого учёта.

1.12. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия (Управленческий анализ).

Реализация функции предполагает заблаговременную разработку и регулярное практическое выполнение процедур и методик ежедневного, еженедельного, ежемесячного, квартального и годового анализа состояния предприятия. Они должны быть тесно увязаны с планированием и осуществляются с применением системы управленческого учёта. Особое внимание при этом должно уделяться оценке эффективности расходов, как постоянных, так и переменных. Главной целью анализа является формулирование выводов для выработки решений о будущем функционировании и развитии предприятия.

1.13. Анализ и оценка финансового состояния предприятия, прогнозирование его развития.

По сути дела это регулярный контроль состояния и содержания управленческого баланса предприятия по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. В результате оценивается финансовый результат за период, что является основой для планирования (при необходимости и коррекции планов) будущей деятельности и выработки объективных управленческих решений. Функция обязательно реализуется при подготовке отчёта перед акционерами.

1.14. Разработка, внедрение и совершенствование ценовой политики предприятия.

Гибкость и целесообразность ценовой политики в управлении предприятиями питания во многом определяет успешность их функционирования. Это обусловлено сложностью бизнеса, влиянием множества объективных факторов временного характера, необходимостью бороться за каждого гостя в условиях жёсткой конкуренции и т.п. Поэтому планирование и реализация различных действий, связанных с ценообразованием на предлагаемые гостям блюда, товары и услуги, является неотъемлемой частью управленческой деятельности руководителя предприятия.

1.15. Внедрение и применение системы обеспечения и поддержки лояльности гостей.

Приобретение лояльности гостей, перевод их в постоянные является ключевой задачей управления предприятием в условиях жесткой конкуренции. Для этого необходимо не только постоянно совершенствовать качество обслуживания гостей, но и применять специальные меры и системы. Мировая практика профильного бизнеса выработала в этой области достаточно много средств, приёмов и методов обеспечения и поддержки лояльности гостей. Их гибкое применение на предприятии и составляет сущность реализации данной функции.

1.16. Взаимодействие властными и контрольно-надзорными органами местного управления.

Положение и успешность предприятия Гостеприимства и Развлечений в конкретном регионе, населённом пункте или районе существенно зависит от местных властных и контрольно-надзорных органов. Поэтому умелое выстраивание соответствующих отношений является одной из важных задач руководителя. Эти отношения выстраиваются через формулировку и эффективное доведение Миссии, решением задач социальной ответственности предприятия в регионе, участием в благотворительности и т.п. Эффективная реализация функции предполагает опору на знания соответствующих нормативно-правовых актов, психологии человеческих отношений, региональных проблем, потребностей населения. Кроме того, должна обеспечиваться эффективность затрат на реализацию функции.

II. Управление персоналом

2.1. Разработка и реализация программ управления персоналом.

Проблема кадров в настоящее время является одной из наиболее острых для предприятий ГиР. Это требует от руководителя особого внимания к работе с персоналом. Она не может осуществляться эпизодически и по спонтанным принципам. Реализация данной функции предполагает постановку этой работы на чёткую регулярную плановую основу.

2.2. Разработка и реализация процедур предотвращения и выявления злоупотреблений персонала.

Особенности бизнеса питания таковы, что объективно порождают условия для злоупотреблений недобросовестными сотрудниками. Это тоже одна из острейших проблем и тоже лежит в русле работы с персоналом. Поэтому необходимость реализации данной функции сомнений не вызывает. Основная сущность же её заключается в умелой и постоянной скрупулёзной работе по предотвращению злоупотреблений через выявление и устранение условий для их совершения, мотивацию и стимулирование персонала.

2.3. Разработка и реализация системы мотивации и стимулирования лояльности персонала к гостям, предприятию и руководству.

Главная двуединая задача управления персоналом — формирование клиенто-ориентированного подхода к обслуживанию гостей, лояльности к предприятию, коллективу и его руководству. Решение её достигается через мотивацию и стимулирование. В этом состоит сущность данной функции, отсюда вытекают основные пути её реализации. Она тесно связана с обсуждавшейся в пункте 2.1.

2.4. Управление обучением и повышением квалификации персонала.

В работе с персоналом отдельной проблемой стоит квалификация. Отсутствие достаточно эффективной государственной системы подготовки кадров для отрасли делает весьма актуальной реализацию соответствующей функции в рамках предприятия. В обозримом будущем изменение ситуации маловероятно. Поэтому забота о повышении квалификации, переподготовке и переподготовке персонала практически полностью ложится на плечи руководителя предприятия. Проблему усугубляет интенсивный рост отрасли как в количественном, так и в качественном отношении.

2.5. Организация разработки и реализации программы поддержки здоровья и безопасности персонала.

Одной из составляющих мотивационных программ является забота руководителей о здоровье персонала. Умение правильно и эффективно организовывать этот процесс позволяет не только снизить трудопотери вследствие болезней сотрудников, но и способствует формированию их лояльности к предприятию и руководству. В итоге затраты на поддержку здоровья и безопасности персонала окупаются с лихвой.

III. Контроль операционной деятельности

3.1. Разработка и реализация процедур контроля исполнения принятых решений.

Наряду с принятием решений и мотивацией исполнителей осуществление всестороннего контроля является одной из трёх основных функций управленца. Без контроля любые его действия обречены в лучшем случае на неэффективную реализацию. Контроль — это два контура обратных связей в кибернетической схеме управления. Причём, чем многообразнее виды и процедуры контроля, тем он эффективнее. В частности, по видам различают контроль: повседневный, за период, внезапный, по задачам, по бизнес-процессам, по выполнению должностных обязанностей и другие. Планирование, выработка и реализация процедур контроля и составляют сущность данной функции.

3.2. Разработка и реализация процедур контроля безопасности производимых блюд и услуг.

Наряду с очевидной необходимостью такой функции, её реализация является неотъемлемым требованием к деятельности предприятия как в отечественных, так и в международных нормативно-правовых актах. Это, в свою очередь, существенно облегчает её реализацию вследствие достаточно глубокой регламентированности. Управленцу нужно только знать и умело реализовывать соответствующие требования в целях своей же собственной безопасности.

3.3. Участие в процедурах контроля, проводимых надзорно-контрольными органами.

Неприятная, но категорически неизбежная процедура — периодические проверки предприятия контрольно-надзорными органами. Тем более необходимо участвовать в ней грамотно. Для этого, как минимум, необходимо иметь прочные знания соответствующих нормативно-правовых актов и умело использовать эти знания для минимизации издержек по результатам проверок. Существуют документы, регламентирующие содержание проверок, и документы, регламентирующие поведение самих проверяющих при исполнении служебных обязанностей на предприятии. В то же время, как показывает практика общения с рестораторами, например, немногие знают, что большинство отраслевых ГОСТов носит рекомендательный характер.

IV. Стратегическое управление

4.1. Участие в выработке и реализации стратегии развития предприятия.

Об элементах стратегического управления предприятиями отрасли речь пойдёт в десятом разделе. Экономическая и политическая обстановка в стране позволяет и одновременно заставляет всё большее количество рестораторов планировать развитие бизнеса на три и более года. Это стратегическое управление, реализацией которого занимаются управленцы более высокого уровня в сравнении с руководителем предприятия. Это либо совет директоров, либо собрания акционеров, либо просто мажоритарный акционер. Тем не менее, управляющий предприятием (наёмный менеджер или один из акционеров) должен принимать в этих процессах активное участие. Это разработка Миссии, Видения и Стратегических планов, увязка оперативных планов со стратегией и т.д. В конце концов стратегия реализуется при непосредственном выполнении оперативных планов. В этом заключается сущность функции.

4.2. Участие в обеспечении социальной ответственности предприятия.

Если предприятие в лице акционеров и руководства предприятия планирует успешно действовать на протяжении многих лет, то оно должно вносить вклад в решение социальных проблем региона. Это общепризнанная международная практика, которая в нашей стране только только начинает претворяться в жизнь. Естественно, это процесс затратный, но при грамотной реализации из него можно извлечь не только, образно говоря, политические дивиденды, но и вполне материальные. По аналогии с предыдущей функцией решения по этим вопросам принимают более высокие органы управления. Однако непосредственное участие в их подготовке и реализации неизбежно принимает и управляющий предприятием.

V. Дополнительные функции

5.1. Участие в организации управления сетями (холдингами) предприятий.
Функция отнесена к дополнительным, поскольку управляемое предприятие далеко не всегда входит в сеть или холдинг. Тем не менее, подготовленный управляющий должен быть готовым работать с учётом соответствующей специфики. Это централизация ряда бизнес-процессов, более мощный маркетинг, необходимость учитывать в управлении требования корпоративных стандартов сети или холдинга и т.д.

5.2. Управление отраслью общественного питания в небольшом городе (сельском районе).

Честолюбивый управляющий предприятием должен так же быть готов возглавить отрасль в небольшом регионе. Это требует решения ряда специфических управленческих задач, содержание которых обсуждается в последующих подразделах. Они предполагают способность видеть состояние отрасли существенно шире рамок одного предприятия, оказывать помощь бизнесу в целом, а не решать проблемы одного предприятия и т.д.

5.3. Организация реконструкции (переоборудования) предприятия.

Специфическая управленческая задача, которая решается управляющим предприятием не так часто. Однако если это предусматривается стратегией развития, то он должен быть готов к её эффективной реализации этой функции. В этом процессе существует много аспектов, связанных с затратами. В данном случае именно оптимизация затрат при безусловном достижении целей реконструкции и является критерием эффективности решения.

 

Готовые документы, Power Point презентации здесь

Получайте все новости отрасли первыми



Читать далее