Главная / HR ресторана / Эффективные аспекты управления персоналом (авторы — Сергей Ярков и Владимир Сирый)

Эффективные аспекты управления персоналом (авторы — Сергей Ярков и Владимир Сирый)

Эффективные аспекты управления персоналом (авторы - Сергей Ярков и Владимир Сирый)

Отрасль Гостеприимства и Развлечений (ГиР) в нашей стране испытывает сильнейший кадровый голод. И это происходит в условиях, когда потенциальный и желаемый гость предприятий — представитель среднего класса — становится все более многочисленным, платежеспособным и, соответственно, более требовательным. Это в свою очередь порождает усиление потребности в более квалифицированных специалистах, причем по всем категориям: от линейного персонала всех специальностей до менеджеров всех уровней.

Проблема усугубляется еще двумя объективными на настоящий момент факторами. Это бурный количественный рост предприятий гостеприимства и практически полное отсутствие отраслевой системы подготовки кадров требуемого качества. Анализ состояния последней, проблем и надежд на изменение ситуации требует отдельного и обстоятельного разговора.
В основу предлагаемого ниже материала положен практический опыт, добытый на тернистом пути проб и ошибок многими рестораторами и отельерами. Для перехода к его изложению и лучшего понимания читателями оговорим несколько постулатов.

Во-первых, кроме образовательной проблемы практически повсеместно наблюдаются слабые знания и навыки практической работы менеджмента в области управления персоналом. Более того, даже само это понятие часто смешивают или путают с операционным управлением бизнес-процессами. Но это вещи совершенно разные с разными задачами, разными методами и средствами их решения, хотя и тесно переплетаются в реальной деятельности. Несомненно, в управлении бизнес-процессами приказы, команды, распоряжения и т.п. отдаются людям и выполняются людьми. Но у них цель обеспечить эффективное протекание самих процессов. Управление же персоналом направлено на решение двух взаимосвязанных и взаимообусловленных задач. Первая заключается в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода к выполнению своих обязанностей во всем, даже в мелочах. Вторая — в формировании лояльного отношения к предприятию и его руководству. Если их удается решить хотя бы частично, то минимизируется отрицательная зависимость эффективности протекания бизнес-процессов от так называемого человеческого фактора. А это, в свою очередь, ведет к существенному повышению доходности предприятия.

Во-вторых, стремление снижать расходы путем экономии на зарплате персонала в долговременной перспективе ведет к прямо противоположному эффекту. Да, на какое-то время экономический эффект будет. Но затем в течение непродолжительного периода путем естественных процессов «движения работников» квалификация персонала объективно снизится до того уровня, которому соответствует его конкурентная зарплата на рынке труда региона для специалистов аналогичной квалификации. Что будет дальше? От услуг предприятия откажутся даже те гости, которые готовы были платить за услуги с предшествовавшим уровнем обслуживания. Чтобы их, образно говоря, вернуть, понадобятся расходы, в разы превышающие «экономию» на зарплате персонала. Более того, покинувшие предприятие гости создадут ему такую «добрую славу», что привлечь новых будет возможно только демпинговым снижением цен на услуги и другими аналогичными мерами. Опять же огромные расходы и потери.

В-третьих, если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что в условиях нарастающей жесткой конкуренции у него нет одного из важнейших конкурентных преимуществ. Положительным примером в этом смысле могут служить японские предприятия, на которых созданы эффективно действующие кружки качества, сотрудники четко знают перспективы своего роста, многие всю жизнь работают на одном предприятии, и т.д. Поэтому судьба предприятия для них небезразлична.

В-четвертых. Не следует думать, что авторы являются сторонниками, образно говоря, «обожествления» персонала и «уничижения» акционеров и ТОР-менеджеров, сами акционеры. Просто управленческую работу можно и нужно выстроить разумно — так, что основные проблемы будут успешно решаться и в создавшихся условиях. Так каким образом добиться лояльности персонала к гостям и предприятию? Как работать с персоналом и где граница между управлением бизнес-процессами и управлением персоналом? Как научить? Какой же должна быть зарплата? Ответы на эти и некоторые другие вопросы попытаемся дать в предлагаемом ниже материале.

Опыт показывает, что работа с персоналом должна строиться по четырем основным направлениям. Это администрирование и организационная работа, обучение и повышение квалификации, мотивация и стимулирование, работа по злоупотреблениям. По каждому из них рассмотрим принципы, известные практические методы и формы работы за исключением направления по злоупотреблениям. Последнее обусловлено обширностью темы и ограничениями на объем статьи. Еще раз подчеркнем, что в данном контексте не рассматривается операционное управление бизнес-процессами предприятия. Кроме того, разделение на перечисленные направления условно и выполнено исключительно для удобства анализа. В реальной деятельности все эти вещи тесно переплетены, взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Принципы, методы и формы администрирования. Исследования показывают, что 20-30% роста производительности труда обеспечиваются более продуктивной работой персонала. В жесткой конкурентной борьбе они зачастую могут оказаться решающими для выживания предприятия через завоевание и поддержку лояльности гостей. Одно из средств достижения этой цели — администрирование. Конечно, его основным предназначением является организация бизнес-процессов, т.е. операционное управление. Однако администрирование содержит и мощную составляющую управления персоналом в том смысле, который сформулирован выше. Там, где наведен строгий, контролируемый и постоянно поддерживаемый порядок, отношение людей к делу совершенно иное. Реализация этого положения опирается на ряд принципов. К ним можно отнести:

1. Четкость организации. Все работы должны быть организованы на основе отлаженных бизнес-процессов, соответствующих им должностных инструкций, постоянного контроля, инструктажей и тренингов.

2. Непрерывность внимания. Каждый сотрудник должен ежедневно подвергаться какой-либо форме воздействия со стороны руководителей в организационном плане. Это могут быть контроль, инструктаж, беседа о его обязанностях и т.п. Главное- постоянство и разнообразие.

3. Научить, потом спросить. Ни в коем случае не может быть наоборот. Это многократные рассказы, показы, тренировки, завершающиеся контрольным испытанием. Последнее обязательно с выставлением оценки и дружеским указанием на недостатки.

4. Обучающее — дружеский разбор любых недостатков в выполнении обязанностей. Наказательно-издевательский, приведет только к ухудшению положение.

5. Твердость в принципах и гибкость в методах их реализации. Меняющаяся обстановка приводит к необходимости внесения изменений во многие стороны деятельности предприятия. Но они всегда должны соответствовать выбранным принципам этой деятельности во всех отношениях. Принципы могут меняться только со сменой стратегии. А вот, например, устаревающие или неэффективные положения инструкций должны меняться (но не каждый день). Эти изменения обязательно следует делать обоснованными и ясными для сотрудников.

Обобщение практического опыта позволяет предложить следующие основные методы и формы реализации перечисленных принципов:

1. Разработка и внедрение должностных инструкций (работающих). В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддается контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А следовало бы записать: «При обслуживании гостей делать то-то и то-то». Инструкции необходимо сделать работающими, т.е. их исполнение необходимо регулярно контролировать с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться как к пустому месту. В разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным, не может быть явно абсурдных или явно ненужных. Необозримую и/или сделанную «для проверяющих» инструкцию не то что выполнять, читать не хочется. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты.

2. «Человек в домашних тапочках». Эффективно постоянное присутствие на предприятии кого-нибудь из состава менеджеров с контрольно-надзорными функциями. Но он не должен, образно говоря, спать. Персонал должен постоянно ощущать его присутствие. Это, при добросовестном отношении к делу, достигается просто.

3. Разработка и внедрение корпоративной программы по управлению персоналом. Реализацию метода в полном объеме затруднительно описать в кратком изложении. Соответствующий материал можно найти в специальной литературе. Ее достаточно много. Европейские предприятия ГиР использует до 30 подпрограмм различной направленности в рамках одной большой. Для начала можно сделать одностраничный документ с изложением своих замыслов в этом направлении на 1-2 года. Их в нужной форме следует довести до персонала и затем выполнять.

4. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний. Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги с группами персонала по должностям.

5. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы. На них обычно выносится один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени. Это, например, анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений. Естественно, он должен носить обучающий характер, а не унизительно-наказательный.

6. Постоянный и разнообразный контроль выполнения должностных обязанностей, в том числе «Инкогнито». Суть метода частично разъяснялась в пункте 1. Метод «Инкогнито» заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Естественно, ему компенсируются понесенные расходы. Ему ставится конкретная задача контроля. На предприятии он ведет себя как обычный гость и результаты наблюдений доводит до менеджера.

7. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций. Эффективный метод, тесно связанный с предыдущим пунктом и мотивацией персонала. Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение о ней. В нем следует определит права и обязанности по ее заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Периодом целесообразно иметь месяц. Погубить метод могут два фактора: эпизодичность работы и слишком высокая сложность как самой таблицы, так и порядка ее ведения. Не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки. Ее может вести, например,

«Человек в домашних тапочках».

Принципы, методы и формы повышения квалификации персонала. Болезненность и проблемность для отрасли затрагиваемого вопроса уже подчеркивалась выше. Приведем обобщенный опыт его решения в практической деятельности непосредственно на предприятиях. Несколько предварительных замечаний. Исследования показывают, что инвестиции в обучение сотрудников приносят доход до 1000% в течение первых двух лет. Не сразу, не быстро, но ощутимо. Естественно, эти вложения имеют смысл только для тех, кто в бизнесе ГиР всерьез и надолго.

К основным принципам решения проблемы можно отнести:

1. Знание профильного рынка труда в своем регионе. К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не реже одного раза в месяц, в крайнем случае — в два. Особенно уровень зарплаты.

2. Непрерывность совершенствования. Каждый перспективный сотрудник с определенной периодичностью в той или иной форме должен повышать квалификацию, проходить обучение и, соответственно, проходить аттестацию. Обучение целесообразно до двух раз в год, аттестация — один.

3. Документальное подтверждение квалификации. Речь не идет о государственной системе образования, там это выполняется обязательно. В других системах обучения и повышения квалификации это могут быть удостоверения, сертификаты, свидетельства. Обычно их красочно оформляют на одном листе формата А4 или А5 и помещают в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию. Практически все внешние специализированные компании делают это в обязательном порядке. Рекомендуется поступать аналогично и при обучении внутри предприятия.

4. Целенаправленность. Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется предприятию. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование. Обучение стоит дорого и деньги нужно использовать эффективно.

5. Ориентация на обслуживание гостей. Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.
Рассмотрим методы и формы решения обсуждаемой проблемы, применяемые на практике в различных регионах и на различных предприятиях профильного рынка. В силу существенных различий соответствующий материал разделен в две части.

В первой сгруппированы рекомендации, касающиеся контактного (линейного) персонала, во второй — менеджмента. К первой части относятся:

1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника. Это, обычно, программа прохождения так называемого испытательного срока, составляющаяся на 2-3 месяца. Этот период рекомендуется называть именно ориентацией и адаптацией, а не испытательным сроком (психологически воспринимается гораздо лучше). Содержание программы практически полностью зависит от местных условий. Но она обязательно должна быть, выдаваться новому сотруднику и включать: условия прохождения периода; форму оценки результатов его прохождения; варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

2. Наставничество, стажерство. Обычно составляет 2-3 недели с последующим экзаменом. Новичок (стажер) прикрепляется к
опытному наставнику, который должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом (см. выше). Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации (см. предыдущий пункт) и составлять ей часть.

3. 10-20 минутные тренинги. Обычно планируются и проводятся почти ежедневно в ту часть рабочего времени, когда персонал не загружен. Это бывает практически у всех и везде. Возможно раздельное проведение по категориям. Посвящаются каждый одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например, «Техника подготовки номера к заселению», «Подача гостям белого вина» или «Особенности обслуживания банкета» и т.п.

4. Создание и поддержка кадрового резерва. Обычно сопровождается разработкой и реализацией соответствующей программы. Пример. На предприятии разрабатывается и реализуется программа обучения контактного персонала по типу наставничества (см. пункт 2). На него по объявлениям набираются внешние люди. Они обучаются за относительно небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения, …) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку. Если совсем бесплатно, то есть риск получить совсем не нужный контингент. Если плата будет большая, то ее не осилят, например, активные студенты, которым может понадобиться подработка. Как показывает опыт, эффективность такого метода весьма высока. Нужно вести реестр выпускников с контактной информацией. Риск готовить кадры для конкурентов минимален, особенно, если выдается документ. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем вашего предприятия.

5. Применение наглядных пособий. Обычно они касаются стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного персонала. Это стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т.п. Размещаются в местах «тусовки» персонала так, чтобы в относительно свободное время можно было освежить в памяти те или иные приемы работы. Условие успешности применения — один и тот же материал не должен «висеть» годами, не более 2-х месяцев.

К группе известных в настоящее время практических методов и форм обучения и повышения квалификации менеджмента относятся:

1. Заблаговременный подбор в профильных вузах. Если в регионе такие вузы есть, то целесообразно установить контакты с деканом профильного факультета или руководителем кафедры. С ним в начале учебного года нужно провести работу для определения рекомендуемых выпускников. С ними также нужно поработать. Способы решения этой задачи известны.

2. Стимулирование самообучения. Средства решения этой задачи многообразны, от частичной или полной компенсации затрат на самостоятельно организованное повышение квалификации, до введения надбавок к заработной плате по результатам аттестации. Оплата закупки специальной литературы обязательна.

3. Обучение на рабочем месте, стажерство. К сожалению, такая возможность есть не на всех предприятиях. Обычно она имеется в сетях предприятий, где есть выделенный специалист по кадрам. Он отслеживает по предприятиям сети перспективных сотрудников. На одном из предприятий, самом лучшем, вводится должность стажера. Через нее «проходят» перспективные сотрудники перед повышением в должности. Обычно это администраторы, «вырастающие» из официантов, заместители директоров и директора, «вырастающие» из администраторов.

4. Платные стажировки на других предприятиях. Такая форма пока не очень распространена, но уже входит в практику. Договориться на конкретных предприятиях всегда можно. Единственное условие — другой регион. Иначе нарушаются этические принципы здоровой конкуренции.

5. Широкое использование обучения на краткосрочных семинарах, тренингах, мастер-классах, … . В настоящее время это
наиболее действенная и эффективная форма повышения квалификации менеджмента почти без отрыва от непосредственной работы. Они организуются и проводятся специализированными вузами и консультационными компаниями. При выборе такой компании есть вероятность потратить деньги почти зря. Если по невысокой цене предлагается двухдневный семинар или тренинг с программой годичного обучения в вузе, то это как раз тот случай.

6. Программа индивидуального роста каждого перспективного сотрудника. Хлопотно, но в существующих условиях другого пути нет. Программа разрабатывается и реализуется с учетом утверждений предыдущего пункта.

7. Постоянная забота о кадровом резерве. Как уже отмечалось в одноименном пункте по контактному персоналу, это затратно, но потом окупается с лихвой. В этой области практический опыт пока невелик. Если в сетях предприятий еще есть возможность отслеживать сотрудников, перспективных на повышение и заранее готовить их, то на унитарных предприятиях это гораздо сложнее. Во-первых, особо некому, а во-вторых, особо не из кого. Поэтому здесь может рекомендоваться то, что уже изложено выше, это работа с вузами и платные стажировки на других предприятиях.

Принципы, методы и формы мотивации и стимулирования персонала. Как уже отмечалось выше, управление персоналом направлено на решение двуединой задачи, залог эффективности функционирования предприятия состоит в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода в работе с гостями, лояльности к предприятию и его руководству.
Сформулируем принципы, которые должны быть положены в основу решения задач мотивации и стимулирования персонала.

К ним относятся:

1. Объективность. Иначе говоря — достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. Должны быть минимизированы субъективные мотивы руководителя в решении задач мотивации и стимулирования. Полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но к этому нужно стремиться.

2. Поощряемость. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять по возможности чаще, но на объективной основе и гласно.

3. «Привязка» к обороту. Поощрения, наказания и другие виды стимулирования должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в ее рост.

4. Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитают выигрывать в честной состязательной борьбе. Здесь нелишне вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования. Не все там было плохо.

5. Измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективность работы, выступающие объективными основаниями для мотивации и стимулирования, должны быть измеримыми. Это значит, что они должны выражаться числами, легко определяться и быть достаточно простыми и ясными для персонала.

6. Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленные сущности являются не только средствами позиционирования предприятия, но и реализуют положительные функции в системе мотивации и стимулирования персонала. Через них, через их узнаваемость можно и нужно добиваться гордости сотрудника за принадлежность к предприятию, к коллективу так, чтобы он не хотел их потерять.

7. Коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости руководители его примут и выслушают со вниманием.

8. Пример для подражания. Важнейший принцип в условиях ужесточающейся конкуренции, когда начинается борьба за каждого гостя. И заключается он в тезисе — относиться к персоналу так, как хочется, чтобы они относились к гостям, вести себя так, как хочется, чтобы вел себя персонал.

Рассмотрим практические примеры методов и форм мотивации и стимулирования персонала. Подчеркнем, это только примеры, которые достойны подражания. Они разделены на две группы. В первой объединены нематериальные методы и формы, во второй — материальные. К первой относятся:

1. Подведение итогов работы. Просто и ясно, но даже это реализуется далеко не всегда. Целесообразно реализовывать не реже одного раза в неделю. При этом основной упор на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

2. Разработка и внедрение «Этического кодекса». В нем прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. В арсенале средств нематериальной мотивации «работает» исключительно плодотворно. Его с удовольствием изучают вновь нанимаемые сотрудники. В дальнейшем, при гласном подведении итогов, нарушение Этического кодекса предприятия рассматривается и обсуждается как чрезвычайное происшествие. Только в этом случае он будет «работать».

3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Если он соответствующим образом, то, как говорится, пределов совершенствованию нет. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Практикуется даже внесение соответствующего пункта в обязанности. Даже если будет реализовано 10-20% действительно дельных предложений, то и это даст огромный эффект в работе предприятия. Остальные тоже не следует отбрасывать и уж ни в коем случае не высмеивать сотрудника за наивность или неграмотность. Всегда можно отклонить предложение под благовидным предлогом, например, по отсутствию средств на данный момент. Но инновационное предложение, даже отклоненное, должно поощряться как минимум лестными словами на подведении итогов. Тогда у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

4. Встречи Генерального менеджера с персоналом. Вариантов, применяемых на практике, существует много. Это его периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу. Это тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе». Это проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений предприятия. В одну неделю принимается представитель, например, от горничных, в другую — от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложение и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством. Естественно, такой метод будет «работать», если встречи будут результативными с точки зрения персонала. Работает очень эффективно, как минимум в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами и не узнать. И в то же время персонал постоянно чувствует внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала. Очень действенный метод нематериального мотивирования. Опрос обязательно обезличенный. Разрабатывается анкета, включающая вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Их должно быть не больше десяти. Анкета формируется так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. В один месяц опрашивается обычно треть персонала. В крайнем случае — раз в квартал.

6. Применение разрядной сетки. Особенно действенно для мотивации контактного персонала. Существуют официальные рекомендации на этот счет, но следовать им не обязательно. Можно разработать свое «Положение …» и свою систему разрядов. Самое главное, что она должна обеспечивать перспективы роста. Разряды должна присваивать квалификационная комиссия на основе испытаний. Для этого в «Положении …» следует четко определить перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением. Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда.
Естественно нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования без сочетания с материальными будут малоэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их, образно говоря, зарабатывания. Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом. К ним относятся:

1. Заключение недельных договоров с контактным персоналом. Основные контуры метода таковы. На основе статистики работы предприятия определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Без автоматизированной системы управления это сделать затруднительно, но можно. Далее для него устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на пятнадцать (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он штрафуется определенным вычетом из фиксированной части заработной платы. В пределах от 75% до, например, 80% — ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Естественно, при подведении итогов должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, если таковые имели место. Практика внедрения такого метода на предприятии позволила увеличить выручку в течение квартала в 1.6 раза. Затраты на поощрения составили 7% от роста выручки. Предложение официантам прекратить применение такого метода стимулирования встретило бурные возражения. За этот период не уволился ни один человек.

2. Премирование при подведении итогов за период. Его целесообразно применять не реже, чем один раз в квартал, а лучше — в месяц. Это классический метод мотивации и стимулирования. Варианты различается подходами к определению критериев и величин стимулирования. Категорически должны соблюдаться принципы объективности и привязки к величине оборота.

3. Применение накопительных бонусов. Они начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Целесообразно сочетать с применением предыдущего метода.

4. Применение консумации и т.п. Используется обычно для стимулирования продаж особых товаров, например, дорогих коньяков и вин, в ресторане, каких либо особых услуг в гостинице и т.п. Суть в начислении процентов от цены товара сотруднику, который продал его гостям. Кроме консумации существуют и другие подобные методы.

5. Участие в прибыли. Метод появился в бизнесе ГиР недавно, но уже хорошо зарекомендовал себя. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей. Одно известно точно, там где метод применяется даже горничные, официанты и технический персонал знают суточную точку безубыточности предприятия и в процессе работы регулярно интересуются у менеджеров — достигнута ли уже она сегодня.
Отметим, что весь изложенный выше арсенал средств (одновременно и в полном объеме), методов и форм работы с персоналом не применяется ни на одном предприятии. По крайней мере, авторам такое неизвестно. Поэтому творческий подход, возможность выбора, постепенность внедрения или применения, гибкое варьирование обязательно приведут вас к желаемому результату.

Таким образом, управление персоналом на предприятиях ГиР представляет собой достаточно сложную и многогранную работу для менеджмента. Однако в современных условиях нет выбора. Она должна выполняться и постоянно наращиваться. Тут, как нигде, необходим неуклонный творческий подход и постоянство. Эпизодичность делает ее неэффективной. Как итог появляется неудовлетворенность гостей качеством обслуживания и растет текучесть кадров. В результате получается замкнутый круг проблем, вырваться из которого достаточно сложно и накладно.

Об авторах

Владимир Кузьмич Сирый

Специалист в области управления. Ректор организуемой в настоящее время Академии управления Федерации Рестораторов и Отельеров. Руководит созданным им Учебно-консультационным центром (УКЦ) при ООО «НИЦ ИГ» (Научно-Исследовательский Центр «Индустрия Гостеприимства»).
Доктор военных наук, кандидат технических наук, профессор. Опыт преподавания вопросов управления в вузах более 20 лет. Опыт работы в бизнесе более 7 лет. Занимал должности Консультанта и Ведущего специалиста по вопросам управления в Службе стратегического планирования международного холдинга «Health Tech Corporation ltd.». С 2004 года на должности руководителя УКЦ. С 2007 года Ректор Академии управления Федерации Рестораторов и Отельеров.

Сергей Владимирович Ярков

Председатель Совета Директоров корпорации «Магнат». Вице-президент Федерации Рестораторов и Отельеров по вопросам корпоративного управления. Проректор Академии управления Федерации Рестораторов и Отельеров по исследовательской работе. В последнее десятилетие занимал руководящие должности в ряде международных Компаний.
Имеет степени МВА Master of business Administration with Commendation Кингстонского университета (Великобритания) и Мастер делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

 

 

Получайте все новости отрасли первыми



Читать далее