Главная / Архив / Зима 2010 (2) / 09.02.10 Управленческий учет «на коленке»

09.02.10 Управленческий учет «на коленке»

В настоящее время видов и способов управленческого учета на предприятиях питания столько же, сколько и самих предприятий его внедривших. Каждый управляющий, директор или акционер привносит в систему управленческого учета что-то свое, якобы обеспечивающее прозрачность в работе, своевременность реагирования команды управления, нечто систематизирующее, понятное и наглядное в анализе экономических показателей.

Все мы понимаем и объективно оцениваем значимость управленческого учета, как главного механизма успешного управления предприятием. Мы так же понимаем и суть различия между бухгалтерским фискальным учетом  и учетом управленческим, «учредительским», или «понятийным».

Однако в большинстве случаев это понимание сводится примерно к следующей формуле: «Учитываем доходы и расходы. Доходы минус расходы есть прибыль». Все, казалось бы, просто. Так почему же нашему предприятию всегда не хватает денежных средств? Почему у нас так часто возникает кассовый разрыв? Потому ли, что мы не умеем эффективно управлять или нам не хватает знаний, ресурсов, времени? Проблема внедрения управленческого учета, с нашей точки зрения кроется в серьезном психологическом конфликте управленца с самим собой. Рассмотрим его суть.

Основа любого управленческого учета — контроль над расходами и доходами с целью эффективного управления ими. Финансовое состояние предприятия ГиР складывается из двух составляющих: выручка с объема продаж блюд, товаров и услуг; постоянные и переменные расходы предприятия на обеспечение операционной деятельности. Задача контроля и управления ими заключается в увеличении объёма продаж и оптимизации расходов.

Объем продаж предприятия зависит от многих факторов, в том числе:

Основа же управления финансами (прежде всего, расходами) предприятия — правильно организованное планирование. Оно в обязательном порядке предполагает планирование объема продаж блюд, товаров, услуг. Выполнение плана по объему продаж напрямую зависит от качества работы персонала и слаженности функционирования всех структурных подразделений предприятия. За это напрямую отвечает управляющий или директор. В этом обстоятельстве и содержится основной психологический конфликт. Управляющий, прогнозируя объем реализации блюд, товаров, услуг, полностью отвечает за финансовое здоровье предприятия, которое ставится под угрозу в случае невыполнения плана по объему продаж. А это своевременность выплаты заработной платы, закупка сырья, осуществления необходимых платежей.

Почему управленцы предприятий индустрии гостеприимства так неохотно берут на себя бремя осуществления управленческого учета, зачастую перекладывая его на финансового директора или даже на бухгалтера. Почему невыполнение плановых финансовых показателей порождает «логические» объяснения управляющего во время отчетов перед акционером «о нестабильности спроса на рынке, неправильной работе кухни и контактного персонала» и т.д. Разгадка кроется в том, что уровень понимания экономической дисциплины большинством представителей управленческого звена директоров предприятий питания остается очень низким. Управление предприятием ГиР действительно объективно имеет ряд специфических особенностей, так что методы построения управленческого учета имеют определенную специфику.

Каким образом возможно преодолеть скептическое отношение внутри себя к вопросам планирования, бюджетирования и управленческого учета? Прежде всего, необходимо выбрать союзников в реализации данного управленческого бизнес-процесса. Первым противником системы жесткого учета выступает, как правило, шеф-повар. Для большинства талантливых кулинаров экономия на продуктах питания, объеме закладок в блюда и т.п. является настоящим преступлением. Во многом они правы. Невозможно приготовить салат с тигровыми креветками и другими морепродуктами с отпускной ценой в 120 рублей.

Внедрение управленческого учета было бы полезно рассмотреть на примере стандартных ошибок одного из крупных и известных предприятий Подмосковья, которое довелось консультировать автору.

Как правило, внедрение управленческого учета особенно затруднено на тех предприятиях, где отсутствует достаточно чётко отлаженная система закупки продуктов и расходных материалов, контроля её расходования в производстве, перемещения внутри предприятия и выхода на продажу. Иначе говоря, не отлажена логистика.

Вообще, одна из главных задач при внедрении системы управленческого учета и автоматизации — передача всех властных полномочий в одни руки. Классическая проблема одного из подмосковных развлекательных парков — разделение функций и полномочий между директором ресторана и шеф-поваром. На Западе давно установилась практика делегирования многих административных функций и полномочий шеф-повару. Но шеф-повар на Западе имеет и совершенно другой уровень подготовки и опыта в управлении не только производственно-технологическим процессом предприятии, но и в вопросах учетной политики, обслуживания гостей.

Передача же полномочий в снабжении, учете и т.д. на российском предприятии шеф-повару или заведующему производством — просто самоубийство. Любая попытка вмешательства в процесс выбора сырья, или расчета технологических карт, ведения калькуляции будет встречена как попытка посягательств на алтарь кулинарного искусства и священную цитадель гастрономии. Участие шеф-повара и любого специалиста кухни в процессе калькуляции, расчета себестоимости продукции, расчета банкета или любого другого мероприятия – неправильно и вредно. Шеф-повар может  и должен привлекаться в качестве консультанта-эксперта, в качестве человека, оценивающего качество того или иного вида продукта, его требуемое количество для приготовления одного килограмма блюда.

Вторая типичная ошибка при внедрении управленческого учета на предприятии — дать возможность шеф- повару формировать объем необходимого и минимального запаса сырья на складе. Вопрос даже не в том, что запасы, планируемые поваром, «съедят» добрую половину операционной прибыли, израсходуют кассу, а «по дороге» их часть еще будет разворована в виде «перетаривания» или откатов. Вопрос в том, что управление снабжением, управление складскими запасами — удел профессионального логистика в содружестве с экономистом, а не кулинара-художника.

К сожалению ошибки во внедрении управленческого учёта на отечественных предприятиях питания не исчерпываются перечисленным. Их гораздо больше. В первом приближении соответствующий перечень включает:

отсутствие программы «эконометр» (программа по экономии ресурсов предприятия

Андрей Фомин

www.pitportal.ru

 

РАЗМЕСТИТЕ БЕСПЛАТНОЕ ОБЪЯВЛЕНИЕ

 

Получайте все новости отрасли первыми



Читать далее