Главная / Чтиво / Глава 3. Бизнес — процессы

Глава 3. Бизнес — процессы

3. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ — КАК ЧАСЫ. ФОРМАЛИЗАЦИЯ И ОТЛАДКА
В
настоящем разделе излагаются задачи, содержание и некоторые результаты формализации основных бизнес-процессов предприятия ресторанно-развлекательного бизнеса. Это один из важнейших элементов построения эффективной системы управления. Образно говоря, всё должно функционировать как часы. А это становится возможным в том случае, если определён перечень бизнес-процессов, каждый из них представлен в виде последовательности действий, установлены ответственные за процесс в целом и за выполнение каждого действия и т.д. Только при условии четкой заблаговременной определённости во всём можно начинать отлаживать остальные элементы системы управления. В этой связи целью раздела ставится определение содержания практических действий по отладке бизнес-процессов с иллюстрацией конкретными примерами.
Для достижения указанной цели приводится перечень бизнес-процессов. Это логистика (снабжение), производство, продажи, приём и обслуживание гостей, маркетинг, управление и обеспечение. В необходимом объёме обсуждаются некоторые теоретические положения процессного подхода к управлению и рекомендуется необходимая литература. Далее на этой основе рассматриваются особенности отладки каждого из перечисленных выше бизнес-процессов.

3.1. Вводные положения
Понятие «бизнес-процесс» происходит из разработанной в практике рыночной экономики теории управления качеством. На предприятиях нашей страна с той или иной степенью успешности она начала активно внедряться во второй половине 90-х годов. По этим вопросам существует множество методической и теоретической литературы, например, [6-8]. Однако описанных примеров успешного применения процессного управления на предприятиях гостеприимства и развлечений нет, по крайней мере, авторам они неизвестны. Поэтому предлагаемый ниже материал является в определённой степени уникальным.
Приставка «бизнес-» в термине не несёт какой-либо особой смысловой нагрузки и в данном случае только подчеркивает наличие экономической рыночной составляющей. В остальном, это те же технологические процессы, предполагающие определённую деятельность преобразования входов в выходы. Предполагается, на вход поступают некоторые ресурсы, а на выходе после преобразования бизнес-процессом получается продукция, представляющая ценность для потребителя. В случае рассматриваемого бизнеса это гости, а продукция — в простейшем случае блюда и услуги. Содержание входов специалистам известно. Бизнес-процесс осуществляется под некоторым управлением, может взаимодействовать с другими процессами, имеет владельца, т.е. ответственного за правильную и качественную реализацию преобразования входов в выходы. Бизнес-процессы могут быть сквозными (входы из внешней среды и выходы во внешнюю среду) и внутренними. В последнем случае входы получаются от других бизнес-процессов внутри предприятия и выходы тоже внутренние. Таковым на предприятиях ГиР, например, является производство блюд и услуг. Продукты и расходные материалы поступают от бизнес-процесса «Логистика», а выход поступает на вход Бизнес-процесса «Продажи».
Формализацию и отладку бизнес-процессов часто ещё называют бизнес-моделированием. Оно обязательно должно выполняться перед открытием нового предприятия и в том случае, если с той или иной целью необходима коренная реорганизация его функционирования (реинжиниринг). В данном случае в качестве цели выступает повышение эффективности управления, особенно затратами. Если у Вас всё функционирует, образно говоря, как часы, материал настоящего раздела можно пропустить. Если же есть сомнения в чёткости организации бизнес-процессов и правильности взаимодействия между ними, то предлагаемая информация будет полезной.
Как рекомендуют «гуру» бизнес-моделирования, для формализации бизнес-процесса как объекта управления необходимо:
• назначить его владельца, т.е. руководителя, который будет управлять процессом, распоряжаться выделенными ресурсами и отвечать за результаты в количественном и качественном отношениях, отчитываться по результатам;
• определить входы процесса и поставщиков по каждому из них, результаты, которые будут получаться на выходе и целевой сегмент их потребления (целевую аудиторию гостей или внутренних потребителей);
• установить владельцу процесса источники и порядок получения необходимых ресурсов (оборудование, персонал, информация и т.д.);
• разработать и описать последовательность действий (технологию) по выполнению процесса, внести соответствующие положения в должностные инструкции для персонала;
• разработать элементы управления процессом, т.е. конкретизировать задачи, разработать систему показателей и отчетности по ним, виды, формы и порядок мотивации исполнителей и владельца.
Отметим, что для начинающих, как правило, наиболее сложным является разработка технологии (последовательности действий) реализации процесса. А это весьма ответственный элемент данной работы. Соответствующие примеры будут описаны ниже.
В литературе выделяют бизнес-процессы следующих видов (категорий): непосредственного производства продукции; управления, в том числе, планирования, учёта и отчётности; обеспечения ресурсами или ресурсные, логистические; преобразования, например, сырья, информации. В качестве типовых показателей эффективности бизнес процессов обычно рассматриваются: количество проданной произведённой продукции заданного качества; величина потока состоявшихся гостей за период времени; величина затрат на реализацию бизнес-процесса; временные показатели выполнения необходимых действий; оценки гостей, выражающиеся в зафиксированных жалобах, благодарностях и т.п.
Практика показывает, что на предприятии гостеприимства и развлечений в качестве основных можно выделить следующие бизнес-процессы:
• логистика (закупки, транспортировка, хранение, перемещение внутри предприятия продуктов товаров, материалов);
• производство продукции (изготовление блюд, барной продукции, производство услуг);
• продажи продукции производства, товаров, услуг;
• маркетинг;
• приём и обслуживание гостей с применением выбранных и установленных на предприятии стандартов;
• управление предприятием во всех его аспектах (включает взаимосвязанное множество подпроцессов);
• обеспечение (жизнедеятельности, кадровое, юридическое, безопасности, ….).
По каждому из указанных бизнес-процессов необходимо выполнить перечислявшиеся выше действия. Особое внимание следует уделить разработке технологий, тщательно продумать их содержание и взаимосвязи элементов. При создании (выборе) показателей для оценки эффективности управления процессами следует иметь в виду, что они должны быть ориентированы на цели акционеров (учредителей), рыночные цели предприятия и удовлетворенность гостей. Различные варианты решения этих задач показаны в последующих подразделах.

3.2. Логистика
Логистика или организация снабжения предприятия продуктами для производства блюд, товарами для перепродажи, расходными материалами для оказания услуг гостям и обеспечения хозяйственной деятельности является важнейшим бизнес-процессом. Это обусловлено его затратным характером. Поэтому строжайшая формализация и контроль крайне необходимы в плане управления. Исследования показывают, что снижение логистических затрат на 3% даёт повышение рентабельности продаж на 1-2% [1]. Это достигается чёткой организацией единого процесса товародвижения от поставщика до конечного потребителя (гостя), целью которого является минимизация до необходимого уровня затрат на закупку, транспортировку, хранение продукции и ускорение оборачиваемости капитала за счёт минимизации хранимых запасов. При этом решаются задачи:
• разработка и реализация единой политики и стратегии закупок;
• выработка и реализация методик поиска, выбора и оценки поставщика, договорной работы с ним;
• создание и неукоснительное соблюдение единого цикла организации поставок и движения продукции внутри предприятия по точкам производства и продаж;
• формирование отчётности по логистическим процессам, в том числе, по системе сбалансированных показателей;
• контроль движения, сохранности и правильности расходования продукции внутри предприятия по точкам производства и продаж.
Если на предприятии нет должности логистика, то эти задачи обычно решает заместитель генерального директора.
Поскольку специфика предприятий гостеприимства и развлечений такова, что поставщики обычно доставляют заказанные товары своими транспортными средствами, то транспортная часть логистики на них отсутствует. В этой связи будем рассматривать только два направления логистики. Первый, это закупки, второй — хранение и перемещение закупаемого внутри предприятия. Рассмотрим особенности каждого из них.
Сущность закупочной части логистики заключается в следующем. Это процесс обеспечения предприятия продуктами для производства собственной продукции, товарами для перепродажи и расходными материалами для оказания услуг гостям (если такие продаются на предприятии). Здесь, с точки зрения формализации, важны три аспекта:
• постоянное изучение рынка в целях контроля закупочных цен и эффективного управления соответствующими затратами;
• работа с поставщиками в целях оптимизации их количества, качества и состава;
• анализ расходования всего закупаемого с целью минимизации средств, «замороженных» в запасах продуктов, товаров, материалов.
По первому аспекту формализация состоит в том, чтобы установить и отладить систему постоянного мониторинга рынка поставщиков, т.е. получения информации о ценах поставок из различных источников. Таковыми могут быть: Интернет, издаваемые каталоги, разовые конкретные предложения, периодический обзвон реальных поставщиков и т.п. Рекомендуется проводить раз в квартал по наиболее расходуемым позициям. Это позволит исключить злоупотребления ответственного за закупки, исключить излишние затраты и будет способствовать точности учёта товарных ценностей.
Кроме того, практика показала хорошую эффективность такого элемента формализации логистики закупок, как введение единого ассортиментного перечня закупаемых продуктов и товаров. Его практический пример представлен в Приложении 4. В основу перечня положен разработанный классификатор, показанный там же. Разработка классификатора и перечня позволяет поставить под полный контроль процесс закупок, поскольку исключает произвол в выборе закупаемого, ставит на объективную основу работу с поставщиками и облегчает мониторинг цен на продукты и товары. Указанные документы разрабатываются на основе единого ассортиментного перечня продаваемых товаров и услуг, обсуждаемого в подразделе 3.3. Пример перечня представлен в Приложении 5.
По второму аспекту решение задачи формализации заключается в установлении долговременных договорных отношений с минимизированным количеством поставщиков. С ними должны быть выработаны взаимовыгодные условия сотрудничества и заключены соответствующие договора. Это позволит стабилизировать поставки, минимизировать соответствующие затраты и облегчит учёт товарных ценностей. Поставщики охотно работают на льготных условиях со стабильными покупателями. Но главное в том, что процесс закупок становится полностью подконтрольным. Такой поставщик, как «Рынок» или «Базар», практически должен быть исключён из логистического процесса. Пример документа, регламентирующего работу с поставщиками на предприятии, приведён в Приложении 2.
В рамках третьего аспекта формализация состоит в установлении системы накопления статистических данных о расходовании закупаемого по интервалам времени, по номенклатуре продуктов, товаров и расходных материалов, по основным направлениям операционной деятельности предприятия. Такие данные позволят осуществлять закупки в нужное время и в нужных объёмах. Это обеспечивает возможность минимизации хранимых запасов без ущерба для качества обслуживания гостей, т.е. минимизирует «замороженные» в запасах оборотные средства. В автоматизированной системе такая задача решается легко и просто.
Вторая составляющая логистики на предприятии является процессом хранения и движения продуктов, товаров, материалов между складами (отделами) предприятия. Он должен сопровождаться постоянным и скрупулёзным учётом всего и на каждом шагу — от оприходования на основной склад до продажи гостям. Только таким образом можно пресечь саму возможность злоупотреблений персонала, связанную с продуктами. При этом под складами, кроме основного, понимаются все элементы предприятия, на которых хотя бы временно хранятся товарные ценности до их продажи гостям. Это склады временного хранения, такие как кухня, бар, бильярдная, кальянная и т.п. Здесь необходимо формализовать оприходование товарных ценностей на основной склад, их передачу на склады временного хранения и списание с основного склада, учёт на складах временного хранения и списание с них после продажи гостям.
В автоматизированной системе управления указанная задача решается точно, легко и просто. Необходимо только чётко описать процесс в следующих аспектах: на основании какого документа или чьих указаний, что, когда и как учитывается, перемещается и списывается. Это описание в дальнейшем следует ввести в систему для контроля с целью выявления возможных злоупотреблений и систематически просматривать результаты на компьютере. То, что у менеджеров есть такая возможность, и она регулярно используется, должны знать соответствующие сотрудники.
На рис. 3.1 приведён пример графической формализации бизнес-процесса «Логистика» в КРЦ «Эдельвейс». Его содержание достаточно очевидно и в дополнительных комментариях не нуждается. Показанный пунктиром элемент «Менеджер по логистике УК» является штатной единицей управляющей компании сети предприятий. Об этом подробнее пойдёт речь в разделе 9.
Пример документа, регламентирующего работу с поставщиками в том же КРЦ, вынесен в Приложение 2. В Приложении 3 сосредоточены возможные показатели, которые можно применять для оценки эффективности логистических процессов. Естественно, в полном объёме применять их затруднительно, да и нет необходимости. Читатель сможет выбрать из этой совокупности то, что считает нужным в соответствии с конкретными условиями своего предприятия и личными субъективными предпочтениями.
В завершение подраздела несколько слов об особенностях упоминавшегося выше мониторинга рынка поставщиков. Как показывает практический опыт, в зависимости от конкретных целей и задач мониторинга (соответственно, объёма работы), он занимает от 1 до 3 рабочих дней сотрудника типа диспетчера на телефоне. Сам исполнитель ни в коем случае не должен быть зависимым в том или ином смысле от сотрудника, ответственного за логистику.
Результаты мониторинга обобщаются в трёх градациях цен — минимальные, максимальные и средние. Они служат основанием для выявления возможных злоупотреблений сотрудника, ответственного за логистику (см. подраздел 7.5), пересмотра списка поставщиков и/или обоснованной коррекции договоров на следующий период. В этой связи договора на поставки целесообразно заключать на полгода, в крайнем случае, на год.

3.3. Производство
В логике функционирования предприятия ресторанно-развлекательного бизнеса производство является вторым процессом после логистики. При его реализации используются результаты реализации логистики и, в свою очередь, обеспечивается вход последующего бизнес-процесса — «Продажи». Он характеризуется в подразделе 3.4.
Комплексное предприятие гостеприимства и развлечений производит блюда (кухня), услуги (бильярд, боулинг, кальян, караоке, и т.п.), барную продукцию (коктейли, напитки в разлив, бутерброды и т.п.). В отличие от логистики собственно само производство обычно на предприятиях достаточно хорошо отлажено. Иначе они не могли бы даже начать функционировать. Однако каждая из соответствующих точек производства нуждается в постоянном контроле в целях обеспечения требуемого качества производимого и предотвращения возможных злоупотреблений с продуктами и товарами. Именно в этом заключалась основная задача описываемой ниже практики формализации производства. Для реализации указанного контроля необходимо чёткое описание и отладка соответствующих действий. Тем самым создаётся объективная база для результативности различного рода контроля (инвентаризаций, проверок и т.п.).
О контроле перемещений продуктов, товаров, расходных материалов внутри предприятия говорилось при обсуждении бизнес-процесса «Логистика». Следовательно, в рамках бизнес-процесса «Производство» необходимо формализовать и отладить остальные действия с продуктами и товарами. Для этого разрабатываются, внедряются и должны неукоснительно соблюдаться:
1. Ассортиментный перечень продаваемых блюд, товаров и услуг. Его практический пример приведён в Приложении 5. По содержанию и методике разработки документ тесно связан с логистическими процессами и обеспечивает формирование аналогичного перечня закупаемых продуктов (Приложение 4). Имеет отношение также к формализации и отладке бизнес-процесса «Продажи».
2. Акты проработки, калькуляционные и технологические карты на всё производимое и требующее обработки продуктов с возможными отходами и/или злоупотреблениями типа «недолив», «недовложение». Являются основой для калькуляции себестоимости производимого и последующего контроля расходования сырья. Примеры соответствующих документов приведены в Приложении 6.
3. Методы контроля производства, контроля и регламентации оказания технологичных услуг типа «бильярд», «боулинг», «караоке», «кальян» и т.п.
Рассмотрим подробнее перечисленные пункты. В частности, Ассортиментный перечень — это не просто меню предприятия, хотя последнее и создаётся на его основе. Он должен быть оптимизирован по составу на основе анализа доходности продаваемого и является более информативным документом, чем гостевое меню. В нём, кроме наименований производимого и продаваемого, должны быть указаны себестоимость каждой позиции, цена продажи и маржинальный коэффициент. Причём на себестоимость желательно разносить все переменные и постоянные затраты, а не только по расходуемым продуктам. Цена продажи определяется умножением себестоимости на маржинальный коэффициент и определяется, в первую очередь, конъюнктурой рынка. Кроме того, в ассортиментном перечне целесообразно выделить каким-либо образом, например, цветом, результаты анализа продаваемости блюд, товаров, услуг с учётом себестоимости. Обычно это четыре категории:
приносящие основной доход;
малодоходные, но необходимые для ассортимента, поскольку способствуют росту продаваемости других позиций, например, пива;
убыточные, на которые либо необходимо повысить цену (если позволяет конъюнктура рынка), либо вывести из производства и продажи;
все остальные, над которыми нужно работать с целью перевода в одну из перечисленных выше категорий.
Такой анализ должен проводиться не реже одного раза в месяц с целью оптимизации ассортиментного перечня товаров и услуг. Его результаты, в свою очередь, обеспечивают создание и оптимизацию единого ассортиментного перечня закупаемых продуктов (практический пример см. Приложение 4). Поэтому указанный анализ проводится в тесном взаимодействии маркетологом, логистиком и экономистом-калькулятором. Последним — в части оценки и оптимизации себестоимости блюд, товаров, услуг. Если на небольшом предприятии обязанности перечисленных специалистов выполняет один человек, то продаваемость блюд анализируется им в перечисленных аспектах
Определение себестоимости продукции начинается с разработки «Акта проработки», который составляется шеф-поваром с участием технолога. Проработка блюд дает возможность определить расход сырья, его потери при холодной и тепловой обработке, установить характеристики продажи и качества блюда. На основании «Акта проработки» составляется «Технологическая карта», по которой и производится расчёт себестоимости блюда с разнесением других видов расходов (рекомендуется) или без такового. На основании технологической составляется «Калькуляционная карта». Через неё устанавливается цена продажи (наценка) и порядок списания сырья, израсходованного на приготовление блюда/услуги. Примеры перечисленных документов приведены в Приложении 6.
Калькуляционные и технологические карты, так или иначе, известны всем участникам рассматриваемого бизнеса. Тем не менее, далеко не все ими пользуются по прямому назначению или соблюдают. А это основной инструмент налаживания чёткого учёта и контроля расходов в производстве. Кроме того, в автоматизированной системе управления они являются надёжным инструментом для контроля списания сырьевой продукции после продажи гостям результатов производства.
Реализация описанных механизмов станет бессмысленной, если не будет установлен владелец бизнес-процесса (ответственный), не будут регулярно реализовываться разработанные процедуры контроля его протекания. Владельцем рассматриваемого бизнес процесса обычно является Шеф-повар. Основные задачи владельца — обеспечение эффективности бизнес-процесса и формирование отчётов по результатам его реализации для контроля ТОП-менеджером. Контроль производится через полные инвентаризации, внезапные выборочные (по отдельным позициям) проверки, анализ соответствия списываемого израсходованному (оприходованному и перемещённому в логистике) и т.п. Неоценимую помощь в этом оказывает автоматизированная система управления и её подсистема формирования управленческих отчётов. Этот вопрос подробнее изложен в подразделе 5.8.
Контролю в производстве, в первую очередь, подлежат себестоимость блюд, товаров, услуг, расходование и списания сырья для их приготовления (оказания). Основа — применение и соблюдение калькуляционных карт. Списание тесно связано с бизнес-процессом «Продажи», который рассматривается в следующем подразделе. В разделе 9 обсуждаются особенности централизации управления производством в сетях предприятий при организации управления из управляющей компании.

3.4. Продажи
На предприятиях ресторанно-развлекательного бизнеса так сложилось исторически, что в настоящее время бизнес-процесс «Продажи» в сравнении с остальными отлажен наиболее качественно. Это естественно, поскольку именно через него непосредственно формируется выручка. Тем не менее, и здесь, как правило, есть над чем поработать. Если в производстве персонал соприкасается только с продуктами и товарами, то в рассматриваемом бизнес-процессе уже циркулируют «живые» наличные деньги. А это большой соблазн для выстраивания и практической реализации различных схем злоупотреблений. Именно для их предотвращения через обеспечение возможности строгого контроля необходимы ряд формализационных мер. Сама проблема злоупотреблений подробнее обсуждается в подразделе 7.5.
В первую очередь по ассортиментному перечню (см. выше) следует чётко распределить по точкам продаж блюда, товары, услуги, т.е. что где будет продаваться. Такой пример показан в подразделе 4.4, где рассматривается зонирование предприятия. В итоге точки продаж становятся объектами управленческого учёта. Это позволяет постоянно отслеживать их доходность, определять их вклад в выручку, анализировать её зависимость от величины потока гостей. Такой контроль даёт возможность по косвенным признакам выявлять возможные источники злоупотреблений. Особенно эффективно это получается при наличии в меню предприятия технологичных услуг (бильярд, боулинг, …) за счёт вычисления и анализа коэффициентов взаимозависимости (см. подраздел 4.5.3). В результате появляется возможность предотвращения многих злоупотреблений типа «продажи своего». При использовании автоматизированной системы управления в качестве инструмента получения данных для контроля и анализа эта задача решается особенно эффективно (см. подраздел 5.8).
Кроме того, элементом бизнес-процесса «Продажи» является подпроцесс «Приема и обслуживание гостей», который обсуждается в следующем подразделе. Из материалов первого раздела известна его роль в обеспечении лояльности гостей к предприятию. Поэтому так важны правильная постановка процесса и постоянное внимание управления к нему. Качественная постановка процесса обеспечивает чёткость должностных инструкций для участников, а внимание гарантирует их соблюдение.
На примере рассматриваемого бизнес-процесса покажем порядок применения методики описания бизнес-процессов для отладки, предлагаемой экономической теорией управления качеством [например, 6-8]. Вариант результата её реализации иллюстрируется взаимосвязанными рисунками 3.2 и 3.3. На первом показан результат первого шага работы по формализованному описанию процесса «Продажи», на втором — его развитие.

Отметим, что приступающий к выполнению обсуждаемой работы должен до тонкостей представлять всё, что касается описываемого процесса и его взаимосвязи с другими. Если таких знаний нет, то необходимо провести предварительную работу, заключающуюся в интервьюировании непосредственных исполнителей. А что нужно узнать у них станет ясно из предлагаемых комментариев к рисункам. Для этого сперва рассмотрим содержание работ, которые должны привести к изображению на рис. 3.2.
В центре рисунка расположен прямоугольник с наименованием процесса и указанием его владельца (ответственного). Слева к нему подходят стрелки (входы) с наименованиями того, что будет поступать на вход процесса. Справа выходят стрелки с наименованиями, которые отражают его выходы. Сверху показаны управляющие воздействия на процесс, снизу — непосредственные и взаимодействующие исполнители. Владелец процесса отвечает за правильное, эффективное и качественное преобразование входов в выходы.
Работу по описанию бизнес-процесса рекомендуется начать с определения выходов. В данном случае главными являются «Выручка» и «Настроение гостей», которые после обслуживания в процессе продаж и обслуживания покидают предприятие. Они на рисунке, в силу особой значимости, выделены стрелками специального вида. Кроме того, в результате продаж должна сформироваться информация в различные отчёты для решения управленческих задач руководством. Скобки у основания соответствующей стрелки означают, что она множественная, т.е. в данном случае формируется информация больше одного наименования. Отсюда следует так же в бизнес-процессе «Логистика» обеспечить организацию списание сырья, израсходованного на производство проданных блюд, товаров, услуг, что показано соответствующей стрелкой выхода. Это всё, за что отвечает владелец бизнес-процесса «Продажи».
Далее следует определиться со входами. В качестве таковых может выступать только то, что теми или иными действиями внутри процесса преобразуется в выходы (пример см. рис. 3.3). Если что-то влияет на действия внутри процесса, но не подвергается там изменениям (преобразованиям), то его следует отнести к управляющим воздействиям. В рассматриваемом примере входами являются «Гости» и предлагаемая им продукция с выходов бизнес-процесса «Производство». Как одно, так и другое с взаимным влиянием конвертируется в выручку и настроение

гостей. Выручка желательна побольше, а настроение гостей получше. Вот и критерии эффективности самого бизнес-процесса и работы его владельца.
Процесс реализуется под управляющим воздействием текущих непосредственных указаний вышестоящего руководства, утверждённых им же Должностных инструкций, Меню и Карты вин, Положения о системе лояльности (если она на предприятии применяется). В порядке взаимодействия обеспечивают протекание описываемого бизнес-процесса владельцы и участники других процессов, для упрощения названные на рисунке просто «Сотрудники предприятия». В иллюстративном примере этого достаточно. В реальности, для собственной же пользы, этот элемент целесообразно расписать подробнее.
Этим заканчивается первый шаг в работе по описанию бизнес-процесса. При большом числе различных входов и выходов на рисунке целесообразно их просто пронумеровать, а для описания составить таблицу. Три типа входов (преобразуемые, управления, взаимодействия) в этом случае обычно рассматривают раздельно. В таблице указывают номер и тип входа, его функциональное назначение и наименование, ответственного, если такой имеется (категорически рекомендуется назначать).
Следующей задачей, которую необходимо решить, является определение последовательности действий и функций, выполнение которых должно преобразовать входы в выходы под действием управления и содействием взаимодействующих процессов. Тем самым устанавливаются так же и взаимосвязи между бизнес-процессами. Результат такой работы, выполненной для рассматриваемого иллюстративного примера, показан выше на уже упоминавшемся рисунке 3.3. Его содержание достаточно очевидно и в этой связи подробнее описываться не будет. Это детализированный по подпроцессам (действиям, функциям) бизнес-процесс, показанный прямоугольником на рис. 3.2. В свою очередь каждый элемент (показанный прямоугольником) на рис. 3.3 может рассматриваться подпроцессом и детализироваться на следующем шаге описания бизнес-процесса по аналогии с иллюстрацией на рисунке 3.3 и т.д. Пределы детализации определяются только соображениями целесообразности. Критерий здесь таков, если следующий шаг детализации может дать что-либо для повышения эффективности управления бизнес-процессами и качеством обслуживания гостей, то его следует выполнить.
В результате проделанной работы теперь уже на объективной основе формируются соответствующие разделы должностных инструкций для участников формализуемого бизнес-процесса. Становятся ясными содержание и порядок оценки эффективности реализации процесса в целом, работы его владельца и других участников. В результате появляется возможность поставить на объективную основу мотивацию соответствующего персонала (см. подраздел 7.4). Кроме того, на разработанной схеме легко и просто определить точки управленческого контроля, его содержание в каждой точке и порядок выполнения. Перед внедрением системы автоматизации управления такое формализованное описание просто необходимо. В этом случае оно функционально должно быть связано с зонированием предприятия (см. подраздел 4.4). Это позволит существенно повысить эффективность её эксплуатации.
Следует отметить, что к настоящему времени сложилась достаточно эффективная и привлекательная система консультационных компаний, оказывающая предприятиям ГиР платные консультационные услуги в области описания и отладки (реинжиниринга) бизнес-процессов. Большинство из них относятся к универсальным в отраслевом смысле. Это значит, что они работают по общим стандартам, установленным экономической теорией управления качеством. Учёт специфики отрасли они осуществляют на первом этапе при изучении и описании «как есть».
Затем разрабатывается описание «как нужно» с учётом выявленных недостатков в организации протекания и управляемости основных бизнес-процессов предприятия. Эти схемы потом внедряется в практику работы предприятия, т.е. осуществляется то, что в международной терминологии принято называть реинжинирингом бизнес-процессов. Обычно эффект от этого достаточно ощутимый. Затраты на реинжиниринг окупаются во вполне приемлемые сроки.
Следует отметить, что в данном сегменте рынка уже начинают работать консультанты-практики, образно говоря, «выросшие» в ресторанно-развлекательном бизнесе. Эффективность их работы существенно выше, поскольку у них за плечами уже ряд реализованных успешных проектов в отрасли. В частности, авторам данной книги приходилось оказывать помощь в отладке систем управления другим предприятиям на основе использования своего собственного опыта. Так что если у читателя есть необходимость в решении задач по отладке бизнес-процессов и системы управления предприятием в целом и он затрудняется осуществить это самостоятельно, то всегда можно воспользоваться услугами специалистов. Если же не приводить бизнес-процессы к работе по принципу «как часы», то в условиях усиливающейся конкуренции лучше уйти из этого сложного бизнеса в сферу попроще.

3.5. Приём и обслуживание гостей
Процесс приёма и обслуживания гостей по степени влияния на эффективность предприятий ГиР в условиях настоящей действительности нашей страны является одним из наиболее проблемных. Огромное число гостей, опрашивавшихся в ходе различных исследований, не удовлетворены качеством обслуживания. Это следует из сведений, приводившихся в подразделе 1.1. В то же время этот бизнес-процесс достаточно хорошо описан в литературе, например [9], подробно изучается в учебных заведениях, готовящих персонал для предприятий гостеприимства и развлечений. Существуют не только стандарты приёма и обслуживания, но и стандарты профессиональные [10]. Более того, бывая в качестве гостя на предприятиях можно наблюдать, что имеются успешные в той или иной степени попытки их применять.
Так в чём же дело, почему гости не удовлетворены? По-видимому, полностью однозначного ответа на этот вопрос не существует вследствие необъятного разнообразия вкусов гостей. Тем не менее, можно сформулировать некоторые полезные рекомендации по отладке рассматриваемого бизнес-процесса. Они вытекают из практики и не будут касаться сугубо его формализации, поскольку в этой области существует достаточно много источников для получения соответствующих знаний. Естественно, важнейшая роль здесь отводится персоналу. Этот вопрос, в силу важности, будет отдельно обсуждаться в разделе 7.
Основная проблема, по-видимому, заключается в том, что стандарты обслуживания применяются уж слишком формализовано. Персонал, особенно контактный, механически выполняет предписанные действия с всё тем же надменным выражением лица приснопамятного советского общепита. А, как показывает практика, даже в каждую мелочь процесса приёма и обслуживания гостей должна быть, образно говоря, вложена душа. Несколько простых живых примеров на эту тему.
В одном из городов зашёл поужинать в рекомендованный ресторан. Всё в нём прекрасно, хорошее обслуживание, прекрасный интерьер, столики расставлены так, что гости не испытывают каких-либо неудобств от соседей, отличная кухня, вышколенный и хорошо работающий контактный персонал и т.д. Однако через какое-то время сидения за столиком начинаешь ощущать какое-то неудобство. Профессионально анализируя ощущения, начинаешь понимать, в чём дело. Над столиками подвешены симпатичные светильники с абажуром, сплетённым из тонких прутиков. Они оригинально-симпатичны, достаточно хорошо освещают стол и, в то же время, в зале в целом создаётся уютный полумрак. Всё казалось бы хорошо. Однако именно эти светильники являются причиной ощущения неудобства. Через щели между прутиками абажура просматривается лампочка, яркий свет которой «бьет» по глазам. Попытки найти положение, убирающее это «беспокойство», ни к чему не приводят. А ведь под тот же абажур вокруг лампочки можно было поместить какую-либо рассеивающую поверхность или хотя бы вкрутить матовую лампочку. Уже было бы лучше.
Следующий пример. Аналогичная ситуация с ужином в другом городе. Кроме всего прочего в зале столики из натурального дерева с хорошей резьбой и, естественно, что в данных условиях целесообразно во всех отношениях, скатертью не покрыты. Оригинально и красиво. Перед каждым гостем положена стилизованная салфетка, сплетённая из тонких крашенных деревянных прутиков. Всё прекрасно и изумительно, но между прутиков салфетки при внимательном взгляде просматриваются засохшие крошки пищи от прошлых гостей. Казалось бы, мелочь, но её достаточно для того, что бы в этот ресторан я больше не пришёл.
Ещё пример. Сажусь за столик и несколько сдвигаю красиво разложенные ножи и вилки. Делаю так, как удобнее мне. Через какое-то время подходит официант принимать заказ. Увидев, что приборы лежат не совсем «по стандарту», вышколенный официант протягивает руку через моё плечо и поправляет их. Так он делал при каждом подходе к столику. Пришлось явно попросить, не делать этого. Без комментариев.
Как следует из приведённых примеров, в бизнес-процессе «Приём и обслуживание гостей» мелочей не бывает. Кроме строгого соблюдения выбранных для предприятия стандартов, как минимум следует:
• Периодически изучать и проверять ход процесса, ставя себя в роль гостя. Нужно, по сути дела, посидеть за каждым столиком и непредвзято оценить удобство и комфортность. Тем самым удастся выявить и устранить технические и технологические недостатки типа раздражающего освещения или засохших крошек. Если, как говорится, «глаз замылился», то можно нанять посторонних людей за бесплатный ужин и четко сформулировать им задачу.
• Опять же есть смысл периодически запускать «подсадного» гостя с чётко поставленной задачей — сформировать впечатление от качества обслуживания вообще, а не только комфортности за столиком. Это может быть кто-либо из знакомых или даже посторонний человек. Главное, что бы его не знал персонал. Оплаченный ему ужин окупится сторицей. Так удастся выявить раздражающие гостей элементы обслуживания, порождаемые так называемым человеческим фактором. Главное потом по результатам обследования принять конструктивные меры, а не сделать выговоры персоналу. Их нужно учить и воспитывать, а не наказывать по каждой мелочи.
• Столики в зале должны расставляться так, чтобы максимально исключить расположение гостей близко спиной друг к другу. Для этого можно использовать различные лёгкие перегородки, возвышения и многое другое.
• Добиться действительного, а не показного радушного отношения к гостям. Во всяком случае, гость не должен видеть, что у официанта или бармена улыбка вымученная.

3.6. Маркетинг
Как и предыдущий процесс, маркетинг достаточно хорошо описан в профессиональной литературе. Единственное, чего в ней не хватает, так это его адаптации к бизнесу ГиР и соответствующих практических рекомендаций. Обширен так же рынок образовательных и консультационных услуг в этой области. Поэтому нет необходимости останавливаться подробно на описании общих задач маркетинга и методик их решения. Читатель без труда найдёт соответствующий материал, например, в [11]. Обсудим только некоторые частные маркетинговые задачи, порождаемые спецификой ресторанно-развлекательного бизнеса и проверенные на нашей практике.
1. Выбор (изменение) и удержание целевой аудитории. В силу многообразия вкусов и потребностей угодить всем невозможно. Если попытаться это сделать, то в итоге будут недовольны все. Поэтому в первую очередь выбирается целевая аудитория перед открытием предприятия при разработке его концепции. Если это не было проделано, то в любой иной момент времени. Последующие маркетинговые усилия направляются на её привлечение и удержание путём обеспечения и поддержки лояльности, иногда — на изменение. Для определения целевой аудитории предприятия необходимо сформулировать (найти) ответы на ряд вопросов. Первое, это общая характеристика, например, это будут:
• менеджеры среднего звена;
• возраст — 23-35 лет;
• стабильный доход от 10 000 руб. в месяц;
• пол — мужчины и женщины в соотношении 40/60% (не удивляйтесь, женщины сейчас более активные гости предприятий ГиР);
• семейные, но большинство — еще без детей.
Для ориентации на требуемый ассортиментный перечень и оценки потенциальной заполняемости предприятия следует определиться с вопросом, почему они питаются вне дома и какие исповедуют жизненные ценности. Как показывают исследования, для охарактеризованных выше это будет:
• основные причины питания вне дома:
• обеденный перерыв на работе, бизнес ланч;
• общение с друзьями или коллегами, романтический или семейный ужин;
• поужинать, чтобы не готовить дома;
• перекусить по пути на выполнение служебного задания;
• желание провести время, отдохнуть от работы;
• некоторые общие жизненные ценности:
• общение (друзья, коллеги, романтика);
• высокая занятость на работе:
• не готовят или почти не готовят дома;
• щепетильно относятся к подчёркиванию своего статуса;
• стремятся жить стабильно успешно и/или показывать это;
• усиливаются тенденции к здоровому образу жизни, поскольку работа требует «быть в форме».
Для выбранной целевой аудитории важно определить и поддерживать общую концепцию предприятия. По условиям приведённого примера это могут быть следующие соображения. Слово «РЕСТОРАН», предполагающее относительно «помпезную обстановку», могут отпугнуть часть потенциальных гостей, особенно в регионах. Им нужно место, в которое «не страшно» заходить, комфортно посещать, уютно, и где к тебе всегда относятся по-человечески. Поэтому целесообразно представиться гостям, например, как кафе или кофейня. Но в нём кухня обязательно должна включать блюда ресторанного меню и обслуживание должно быть ресторанным.
После выбора целевой аудитории следует определиться с позиционированием. Оно должно обеспечить её привлечение и удержание. Это следующая задача практического маркетинга ресторанно-развлекательных предприятий.
2. Позиционирование через дифференциацию. В условиях жёсткой конкуренции предприятию жизненно важно обладать некоей уникальностью, отличительной чертой от подобных предприятий и привлекательной для выбранной целевой аудитории. Это называют позицией на рынке или дифференциацией предприятия. Если позиции нет, то предприятие в сознании потенциальных гостей просто отсутствует точно так же, как один конкретный фонарный столб из череды себе подобных вдоль дороги. Если предприятие (его менеджмент) не в состоянии найти, обеспечить и поддерживать уникальность (позицию), то ему лучше иметь низкие цены, соответствующую целевую аудиторию и доходность.
Решая задачу позиционирования важно в первую очередь учесть то, как потенциальный гость позиционирует или хочет позиционировать себя в обществе. Это его «болевая точка», на которую нужно воздействовать выбранной позицией и последующими маркетинговыми действиями по её продвижению. Для условий иллюстративного примера уникальность предприятия может заключаться в следующем. «У нас уникальны Атмосфера + Кухня. Атмосфера: Отсутствие помпезности, Простота, Уют, Человеческое отношение к гостям. Кухня: Ассортимент кофейни + ресторанные блюда + уникальные блюда, которых нигде нет (например, собственная выпечка и оригинальные коктейли)».
Ни в коем случае не может быть позицией, продвигаемой среди потенциальных гостей, декларация высокого качества кухни. Оно должно быть само собой разумеющимся. В позиционировании существенна так же роль романтического названия предприятия. Например, сеть магазинов «Перекресток» остряки назвали — «Перекрестись и покупай!», хотя сами по себе магазины вполне приличные. Можно так же эффективно использовать «промашки» конкурентов. Например, на их позиционирование «Мы готовим с Душой!» очень кстати будет ответить формулировкой «Мы готовим с Маслом!».
3. Участие в выработке и реализации ценовой и ассортиментной политики. Вопрос участия маркетолога в формировании ценовой политики достаточно прост, хотя и не совсем просто решается. Нужно ответить на вопрос — сколько за ЭТО готов платить представитель выбранной целевой аудитории. Отсюда вычисляются допустимые расходы, т.е. потенциальная себестоимость, и вытекают решения множества других денежных вопросов — от закупок до заработной платы персоналу.
О едином ассортиментном перечне речь велась в подразделе 3.3 при обсуждении бизнес-процесса «Производство». Маркетолог участвует в его разработке и последующем ведении и оптимизации с целью удовлетворения потребностей выбранной целевой аудитории. Эта задача решается на основе анализа:
• отчетов о популярности блюд, товаров и услугам за предыдущий квартал;
• аналогичных предложений у конкурентов;
• результатов опроса гостей предприятия, проводимых непосредственно на месте;
• ассортимента продуктов и товаров, предлагаемых на рынке поставщиками.
4. Продвижение предприятия и его продукции. Эта задача решается стандартным арсеналом средств рекламы и PR. Особенность состоит в том, что продвигать в первую очередь нужно ПОЗИЦИЮ предприятия (см. пункт 2 настоящего подраздела), поскольку продвижение каждого блюда или услуги невозможно. При этом следует учитывать отношение к источникам рекламы потенциальных гостей (см. подраздел 1.1) и факторы, определяющие её успех:
• правильное определение целевой аудитории (см. пункт 1 настоящего подраздела);
• точное определение конкретных целевых задач рекламной кампании (не тыкать пальцем в небо);
• формулирование рекламных материалов в виде конкретных сообщений, а не банального восхваления предприятия;
• сроки, средства, место и время проведения, максимально доступные для выбранной целевой аудитории;
• лучше всего желательную целевую аудиторию практически всех категорий из среднего класса «цепляет» реклама добрая и умная, хуже — скабрезная и пошлая;
• правильное определение жизненной мотивации потенциальных гостей, типаж которой представлен ниже в таблице 2.
Таблица 2
Типы мотивов потенциальных гостей
1. Мотив безопасности К этой группе относятся чаще всего женщины и люди в возрасте. Для них важны гарантии качества продукции и безопасности для здоровья
2. Социальный мотив Люди, для которых на первом месте стоят семейные и дружеские отношения и демонстрация заботы о других. У них развито чувство привязанности и способность к пониманию, сопереживанию радостей и горя других людей (эмпатия)
3. Мотив властности, превосходства У таких людей наблюдается стремление к лидерству, к постоянной демонстрации своих достижений за счет символов достатка (у меня всё самое дорогое)
4. Мотив открывателя Такими людьми движет в первую очередь любопытство. Это обычно молодые люди и дети, которым присуща врожденная тяга к познанию нового

3.7. Управление
Собственно говоря, вся настоящая книга посвящена обсуждению вопросов отладки процессов управления предприятием ресторанно-развлекательного бизнеса. Хорошо известно, что формализации в целом они не подлежат. Если бы это было возможно, то уже давно был бы создан соответствующий автомат. Тем не менее, в управленческих процессах всегда есть формализуемая и неформализуемая составляющие. К первой относится информационное обеспечение управления. Оно поддается формализации и, как следствие, автоматизации. Соответствующие решения рассматриваются в четвёртом разделе книги. Всё остальное в управлении является творческой составляющей, т.е. не поддающимся формализации. Следовательно, оно может быть реализовано только человеком, т.е. усилиями и трудом менеджмента предприятия.

3.8. Всесторонне обеспечение операционной деятельности
Ни один вид целенаправленной человеческой деятельности не может обойтись без определённого обеспечения. Чем сложнее эта деятельность, тем в большем объёме обеспечения она нуждается. Естественно, это относится и к такому сложному организму, как предприятие гостеприимства и развлечений. В большинстве случаев соответствующие бизнес-процессы достаточно хорошо отлажены. Поэтому здесь только коснёмся некоторых аспектов обсуждаемого вопроса, которые, по мнению авторов, будут полезны читателю.
Кадровое обеспечение. Проблемы управления персоналом обсуждаются в разделе 5. Здесь только отметим функции, которые должны реализовываться в плане кадрового обеспечения предприятия. К ним относятся:
• планирование структуры предприятия и её развития;
• учет движения персонала;
• ведение кадрового документооборота, разработка и совершенствование должностных инструкций;
• подбор, оценка, аттестация персонала;
• организация обучения и повышения квалификации персонала, ведение кадрового резерва;
• разработка и организация применения системы мотивации персонала;
• планирование и учет рабочего времени;
• работа с причастными внешними организациями, в частности страхование сотрудников.
Юридическое обеспечение. Важнейший вид обеспечения, без которого в современных условиях предприятие существовать не может. К сожалению, как правило, содержание штатного юриста может себе позволить только сеть предприятий или холдинг (см. раздел 9). Однако это не избавляет остальных от необходимости решения следующих задач:
• организация и грамотное ведение договорной работы предприятия (разработка договоров, соглашений, контрактов и иных нормативных документов, касающихся внутренней и внешней деятельности предприятия);
• документальное обеспечение режимов владения и пользования собственностью предприятия или арендуемых объектов, что, в частности, включает регистрацию договоров аренды, их изменение, расторжение (отслеживание действующих положений, свидетельств, договоров, иной документации, необходимой для нормальной деятельности предприятия);
• грамотное ведение документооборота предприятия (полный перечень документов и атрибутов юридического сопровождения деятельности предприятия представлен в Приложении 13);
• представление предприятия во всех органах и организациях по вопросам повседневной деятельности и решения стратегических задач (в местных органах власти и иных организациях).
Информационное обеспечение. Целиком и полностью относится к управлению. Его основу составляет управленческий учёт, порядок внедрения и применения которого обсуждается в следующем разделе. Главным инструментом эффективного управленческого учёта является автоматизированная система управления, построенная на базе современных информационных технологий. О ней речь будет вестись в пятом разделе.
Обеспечение безопасности. Это безопасность физическая, экономическая, информационная. Обсуждение последних двух видов выходит за рамки настоящей книги. К задачам поддержки физической безопасности относятся:
• обеспечение сохранности имущества предприятия (акционеров, владельцев) от гостей;
• обеспечение сохранности имущества предприятия (акционеров, владельцев) от персонала;
• обеспечение безопасности гостей от других гостей.
Для решения этих задач, как показывает практика, целесообразно выполнение нескольких действий. Во-первых, следует обеспечить «эффект постоянного присутствия». Такую возможность предоставляют системы видеонаблюдения, иногда даже бутафорские (последние быстро расшифровываются мыслящим персоналом). Во-вторых, постоянный контроль состояния залов, заказов, количества гостей и т.п. в реальном масштабе времени. Достаточно эффективно реализовать такую возможность позволяет только автоматизированная система управления. В-третьих, организация независимого контроля над персоналом. К сожалению, позволить себе собственное охранное подразделение могут только сети предприятий или холдинги. Но, в любом случае, охранники не должны зависеть от менеджмента предприятия. Кроме того, один и тот же состав охранников не должен работать на предприятии больше месяца. При несоблюдении этих условий вторая из перечисленных выше задач эффективно решаться не будет. Этот факт многократно подтверждён нашей практикой. А если ротация охранников осуществляется, то можно эффективно практиковать досмотр вносимого и выносимого персоналом, формирование объективных отчётов охраны перед акционерами за период и т.п.
Обеспечение жизнедеятельности предприятия. Это вода, канализация, электроэнергия, моющие и чистящие средства, места для переодевания персонала и т.д. и т.п. Обширная область для отладки и формализации бизнес-процесса в частности и управления вообще. Понятно, что всё перечисленное требует пристального внимания, влияет на оценку предприятия гостями и т.д. Но из всего перечисленного для более подробного анализа выделим один вид обеспечения жизнедеятельности предприятия ГиР, который особо ценен для гостей. Честно признаюсь, «лично наболело» при посещении предприятий ГиР во многих регионах страны. Они элементарно лишаются десятков и сотен гостей после посещения последними гостевого туалета. Он должен быть, образно говоря, лицом предприятия. Расходы, понесённые на поддержку его идеального состояния, окупятся сторицей. В частности, особое значение имеют средства для вытирания рук. Электросушилкой туалет, как правило, оборудуется, но на предприятиях демократического типа для среднего класса и выше она должна рассматриваться только как вспомогательное средство. Одноразовые бумажные полотенца обязательны. Но самый лучший результат приносят реальные полотенца, лучше махровые. Они при правильном подходе не так дорого и стоят. Заказываются специально размером с большой носовой платок. Для гостей они должны быть разового пользования с последующей стиркой. Они служат долго, поэтому в долговременной перспективе затраты на них не превышают затраты на одноразовые бумажные. Вообще, вопросы экономии на обеспечении без потери качества обслуживания рассматриваются в разделе 6.
Изложенные в разделе рекомендации по формализации и отладке бизнес процессов предприятия гостеприимства и развлечений не следует рассматривать как что-то разовое. Процесс их совершенствования (реинжиниринга) должен быть непрерывным и составлять постоянную заботу менеджмента. Только при таком условии возможно эффективное функционирование предприятия в условиях жёсткой конкуренции. Этот же фактор определяет качественную отладку системы управленческого учёта и эффективное внедрение системы автоматизации управления и бизнес-процессов предприятия. Сущность управленческого учёта, его назначение и роль в управлении, порядок внедрения и ведения рассматриваются в следующем разделе.

3.9. Страничка читателя 3
Вопрос формализации основных бизнес-процессов предприятий ГиР нет смысла рассматривать вне контекста их формата. Любое из них функционирует с одной главной целью — извлечение прибыли от реализации конкретного продукта собственного производства. Следует согласиться с тем, что «продукт питания» на предприятии для заводского рабочего коренным образом отличается от соответствующего продукта боулинг-клуба. От формата зависит: построение логистических схем; организация бизнес-процессов производства, продаж, приёма и обслуживания гостей; содержание маркетинга и всестороннего обеспечения функционирования предприятия.
Отметим, что предприятия ГиР с точки зрения потребителей (состоявшихся и потенциальных гостей) затруднительно классифицировать. С одной стороны, все они предоставляются гостю как оказывающие «услугу гостеприимства». С другой стороны — на одних предприятиях она состоит из фактической реализации продукта его непосредственного производства (продукт уличного тонара — гамбургер, услуга — продажа горячих гамбургеров), а на других услуга состоит из совокупности нескольких продуктов, как компонентов продаваемой сложной услуги. Их реализация обязательно дополнена рядом процессов по стимулированию спроса, удержанию привлеченных гостей, изучению целевой аудитории и т.д. Попробуем классифицировать предприятия ГиР по актуальности услуги гостеприимства в сознании её потребителей. Одно очевидно, вопрос её формирования должен сопровождаться четким позиционированием предприятия, т.е. ориентацией на конкретную целевую аудиторию.
Например, вывеска «Боулинг» дает потребителю однозначный ответ о содержании услуги гостеприимства соответствующего предприятия. При этом потребитель, например, осуществляющий поиск услуги гостеприимства в сети Интернет и ожидающий получить именно услугу «игра в боулинг», моментально ассоциирует данное предприятие с искомым. Объявление (или вывеска) — «Развлекательный центр» значительно дезориентирует потребителя. «Развлекательный центр» из реально может оказывать услуги игорных залов, кинематографа, крытого катка и/или фуд-корта, бильярда и др. А чаще всего развлекательный центр оказывает услуги гостеприимства в полной совокупности перечисленного и даже более. Целевая аудитория у перечисленных продуктов и услуг очень разная. Маловероятно, что семейная пара с детьми, отправляющаяся на каток, станет посетителем зала игорных автоматов.
Важно отметить, что предприятия ГиР, как правило, не занимаются популяризацией самих оказываемых услуг. В этом нет особой необходимости, поскольку боулинг, бильярд, дискотека, ночной клуб, как и загородный семейный отдых или туристический поход уже давно известны на профильном рынке. Управленцу такого предприятия не нужно доказывать гостю, что «… отдых в кругу семьи в загородном СПА-отеле — это хорошо». С момента открытия первого подмосковного СПА-отеля, услуга соответствующего семейного отдыха стала очень популярной среди состоятельной аудитории граждан. Нет смысла популяризировать игру в боулинг или бильярд. Все перечисленные услуги представляют конкретный и стабильный интерес для аудитории. Задача управленца в процессе продвижения предприятия и его услуг — информировать максимальное количество потенциальных гостей о месте существования такой услуги, об уникальной позиции предприятия.
По факту привлечения нового гостя, менеджмент предприятия должен приложить все усилия для того чтобы его «удержать», проследить за тем, чтобы он остался максимально удовлетворенным предоставленными услугами. Услуга гостеприимства для этого должна быть качественной, а цена на неё максимально привлекательной для гостя. Если услуга сегментирована по цене, то стоимость её должна быть в пошаговой доступности для гостя. При этом конкуренция между предприятиями ГиР разворачивается, как правило, в областях ценовой политики, состояния материально-технической базы, месторасположения предприятия и качестве обслуживания персоналом. Продукт гостеприимства в большей части предприятий ГиР сформировался еще при их открытии (боулинговая дорожка, кинозал, бильярдные столы, аудио — светотехника клуба и т.д.). При этом уже на этапе инвестирования в открытие предприятия этот продукт был уже «поневоле» определённым образом позиционирован (кинозал премиум класса, ночной VIP-клуб, элитарный клуб любителей русского бильярда). Дополнительные услуги предприятий ГиР являются сопутствующими.
Потенциальный гость гораздо более четко позиционирует свои ожидания от посещения того или иного предприятия. Это означает, что спрос на услугу развлечения гораздо более стабилен и прогнозируем, нежели спрос на услуги других предприятий индустрии гостеприимства. Посетитель всегда знает, что в клубе «Мамайка-боулинг» он найдет дорожку для игры в боулинг, а в «Бильярдном клубе «Империал» он всегда найдет бильярдные столы. При этом таким предприятиям нет смысла продвигать и рекламировать свои сопутствующие услуги. В каждом бильярдном клубе всегда найдется ресторанчик, бар или кафе. В противном случае, несмотря на то, что данная услуга не является профильной для предприятия, повторно сюда просто никто не придет.
Таким образом, грамотное и четкое позиционирование предприятия ГиР дает возможность правильно идентифицировать его услугу в мыслях потребителя, и, тем самым, обеспечивает соответствие между его ожиданиями и содержанием услуги. А это важнее всего.
Данный фактор значительно упрощает управление предприятием индустрии развлечений, формализацию его основных бизнес-процессов, а главное — повышает степень актуальности услуги в глазах потребителя.
Гораздо сложнее обстоит дело с предприятиями питания. Казалось бы, все они кормят своих гостей. Но форматы, типы и виды предприятий питания столь многообразны и разброс цен на их услуги столь значителен, что потребитель становится полностью дезориентированным в выборе. Безусловно, фактор месторасположения играет существенную роль. Более того, по данным экспертов среднестатистический посетитель ресторана, например в Москве, выбирает его для посещения в радиусе 2-3 кварталов от места проживания или места работы. Важен и ценовой сегмент ресторана, бара или кафе. Но, согласитесь, зачастую вывеска на фасаде почти ничего не говорит гостям о ценовом уровне меню. Предложение на рынке индустрии питания сегодня значительно превышает предложение на рынке индустрии развлечений, конкуренция жестче, а процесс формирования услуги или продукта предприятия питания — процесс гораздо более сложный и многогранный.
Безусловно, вопрос формализации бизнес-процессов в ресторане, баре или кафе, т.е. на предприятии, где присутствует кухня, совсем не простой. Формализация процессов осуществляется достаточно быстро и безболезненно в том случае, если соответствующий спрос является относительно стабильным и прогнозируемым.
К предприятиям с таким спросом можно отнести:
• компании по доставке обедов в офис и на дом;
• кейтеринговые компании;
• предприятия социального питания;
• предприятия организованных коллективов;
• фабрики-кухни, заготовительные цеха;
• предприятия быстрого питания.
При этом, важно отметить, что количество предприятий, относящихся к формату вышеперечисленных, составляет около 16,5% в нашей стране. Остальные, работающие исключительно для посетителей «с улицы» испытывают наибольшие проблемы с посещаемостью (наполняемостью).
Как отладить бизнес-процессы в таком случае? Как делегировать полномочия персоналу, создать центры ответственности, описать основные бизнес-процессы, формализовать их и заставить персонал четко следовать установленным правилам и инструкциям, когда оклад, который вы в состоянии платить, на 30% ниже, чем у конкурентов? Как наладить продажи, если предприятие расположено не в самом проходном месте? Как удержать гостя, если обслуживание не на высоте? Как мотивировать персонал, когда нечем платить?
Казалось бы, главная и основная задача управленца — обеспечить доходную часть предприятия. Иначе говоря, обеспечить необходимую наполняемость и правильную оборачиваемость столов. Но имеют ли смысл все мероприятия по привлечению новых гостей, если ваша кухня никуда не годится, а официанты — новички? Есть ли гарантия того, что все затраченные ресурсы на продвижение не уйдут в песок? Оптимизация бизнес-процессов важна и необходима, но целесообразна лишь тогда, когда на предприятии сформирована услуга, её качество стабильно. Пусть ваша кухня имеет мало общего с понятием «высокая гастрономия», а ваши официанты не знают тонкостей этикета при банкетном обслуживании. Пусть качество вашей услуги будет средним. Но оно должно быть стабильно средним. Это может быть достигнуто только через чёткую организацию работы.
Все положения, описанные выше в разделе, будут очень полезны предприятиям со стабильным спросом на услуги. Им легче отладить схемы работы с поставщиками, исключив понятие «закупка на рынке, на базаре», проще избавиться от малорентабельных позиций в ассортиментном перечне. А что делать тем, у кого почти все позиции в нём малорентабельны?
Нет смысла начинать внедрять эффективную систему управления на предприятии с участием всех сотрудников, когда предприятие находится в плачевном финансовом положении. Прежде всего нужно исправить именно его. И ответственность за подобную, образно говоря, антикризисную программу управления, лежит на управляющем предприятия.
Приведем некоторые конкретные шаги по выведению вашего предприятия из кризиса, составленные на основании конкретного опыта наших коллег, простые, понятные и проверенные временем:
1. Возьмите листок бумаги и напишите все, что вам не нравится на собственном предприятии и, соответственно, больше нравится у других. Подчеркните проблемы, которые вы готовы начать решать самостоятельно. Покажите этот список акционерам бизнеса и добейтесь их понимания проблем, согласия с необходимостью их решать.
2. Проанализируйте рынок закупочных цен на продукты питания самостоятельно. Под видом компании «Х» обзвоните всех своих поставщиков продуктов и запросите заново цены для своего вымышленного ресторана. Намекните на то, что от вас зависит решение о закупке. Ждите предложения об откате. Сложите сумму откатов по всем позициям закупок и увидите, сколько денег вы уже заработали, уволив логистика.
3. Проведите собрание коллектива. Объясните людям, что на предприятии началась программа оптимизации бизнес-процессов, каковы ее цели и задачи. «Может быть, теперь будет немного тяжелее, зато зарабатывать скоро будем больше». Предложите персоналу участие в доходах на этот случай.
4. Проведите беседу с каждым поваром, барменом и официантом индивидуально. Расскажите «страшилку» об уголовном преследовании злоупотребляющих сотрудников в ресторане «вашего знакомого». Пригласите все сотрудников после работы в один день к назначенному часу по очереди, так чтобы они не могли обсудить итог беседы в коллективе. Очень вероятно, что кто-то проболтается о том, что «видел» или «слышал». Определите круг наиболее сознательных сотрудников. На них имеет смысл сделать ставку. Избавьтесь от нелояльных людей, даже если на время поиска новых сотрудников вам придется самому встать к плите.
5. Проанализируйте финансовую отчетность за последний квартал. Подумайте, на чем вы можете сэкономить. Избавьтесь от лишних расходов (см. раздел 6 книги).
6. Проанализируйте меню предприятия на продаваемость и доходность каждой позиции. Если ваше предприятие принадлежит к средней ценовой группе, то уберите наиболее дорогостоящие. Вместе с шеф-поваром и/или заведующим производством проанализируйте технологические карты. Введите в меню блюда с сезонными недорогими продуктами, фруктами и овощами. Вообще, по возможности сократите количество позиций в меню, исключив наименее рентабельные с учётом продаваемости. Если качество блюд пока нестабильное, пусть их будет меньше. На меньшем количестве проще отлаживать качество.
7. Пересмотрите объем складских запасов. Минимизируйте его. Проведите переговоры с поставщиками об отсрочке платежей. Объясните это предлогом, например, рестайлинга (изменение дизайна) или косметического ремонта помещения на несколько месяцев. Если поставщик не хочет вас потерять, он пойдет на уступки.
8. Продумайте малозатратную программу привлечения гостей. Например, напечатайте флаеры с информацией о бизнес-ланче и разнесите их по всем учреждениям в радиусе двух кварталов. Проработайте качественные показатели блюд бизнес-ланча. Привлечение гостей в обеденное время позволит вам получить стабильный, хоть и невысокий доход. Этого дохода, как правило, хватает на покрытие основных постоянных расходов предприятия.
9. Начните проводить ежедневные тренинги ля персонала. Проводите их лично. Обяжите шеф-повара провести для официантов 15-20 занятий на знание меню. Заставьте подчиненных улыбаться гостям и быть предупредительными.
10. Проводите ежедневную генеральную утреннюю уборку зала силами официантов. Замените устаревшие средства гигиены. Проведите косметический недорогой ремонт в туалетах и поддерживайте там чистоту. Это очень важный фактор в глазах гостей.
11. Введите недорогой «комплимент» для гостей. Начните, например, с жевательной резинки в папке с предчеком. Порция ледяного арбуза летом (себестоимость — 5 рублей на человека) практикуется во многих ресторанах Европы.
12. Изготовьте дисконтные карты. Начните с обычных картонных ламинированных со скидкой 5-10%. Раздавайте их всем новым гостям.
13. Повесьте небольшую вывеску предприятия перпендикулярно стене здания, образно говоря, «на перерез» потоку людей, идущему по тротуару. Многие недооценивают такой ход. Исследования маркетологов показали, что он результативен почти в 100% случаев.
14. Внедрите программу «Эконометр» (см. раздел 6).
15. Обратитесь за консультацией к продавцам упаковки для ресторанов. Проведите переговоры с руководителями компаний близлежащих офисов. Возможно, многих заинтересует предложение о доставке обедов в офис или заключение договора на питание сотрудников с предоплатой (см. подраздел 8.3).
16. Проведите ряд промо-акций с крупными игроками HoReCa (табачные компании, алкогольные компании). Проведите вечеринку с презентацией продукта спонсора. Не зарабатывайте на аренде зала для него и сделайте цены в меню приемлемыми. Обязательное условие сотрудничества — широкое освещение мероприятия в СМИ (хотя бы на радио). Дивиденды от такой рекламы вы обналичите уже на следующий после мероприятия уикенд в виде появления новых гостей.
17. Пройдите курс обучения экономики горячих напитков у ближайшего поставщика чая и кофе. Скачайте презентацию об экономике горячих напитков с сайта www.hore.ca. В обороте предприятия ГиР горячие напитки могут достигать до 40%. Это малозатратный и быстрый способ заметно повысить оборот. Предложите бармену систему процентов от каждой проданной чашки дорогого кофе. Это всегда выгодно. Получая больше денег от проданных горячих напитков он меньше сворует при продаже пива и крепкого алкоголя.
18. Тщательно продумайте стратегию продаж барной продукции. Выведите вечерние акции по дням недели. Экономика разливного пива позволяет внедрять простые и эффективные программы, типа «четвертая кружка бесплатно». При этом тщательно просчитывайте экономику мероприятий.
19. Сделайте заготовки в сезон. Стоимость одного небольшого морозильного ларя (около 12000 рублей) и заморозка ягод, грибов, некоторых фруктов в сезон позволит вам существенно сэкономить зимой. А 40 банок клюквенного варенья обеспечат ваше предприятие свежим морсом на всю зиму.
20. Контролируйте своё предприятие на каждом шаге его работы с калькулятором в руках. Не оставляйте сотрудникам право на ошибку — они ее обязательно совершат. Пытайтесь мыслить нестандартно. Экономьте разумно. Не доверяйте никому из сотрудников. Перепроверяйте лично любую информацию.
Путём реализации этих 20 нехитрых мероприятий вам с большой вероятностью удастся «вытащить» предприятие из кризиса. После этого со спокойной душой приступайте заново к переосмыслению данного раздела о формализации и отладке основных бизнес-процессов на предприятии.

 

Получайте все новости отрасли первыми



Читать далее