Страсти по управлению

Страсти по управлению

«Руководители часто принимают плохие решения, которые ведут к большой беде. Они или делают вещи, вызывающие проблемы, или не делают того, что может помочь проблем избежать. А когда опасность уже видна на горизонте, руководитель, вероятно, единственный человек, который может эффективно вывести компанию на правильный путь. Он действительно является капитаном корабля. И у каждого руководителя на стене должна висеть табличка со следующими словами: «ПОМНИ ТИТАНИК».

Джек Траут 

 

                                                           *Пролог*

Жил-был малец, звали его Сенькой. Неплохо жил, родители его любили, в школе хорошо учился. Иногда, по выходным водили его и себя  в кофейню неподалёку за кофеём для родителей и сладостями с мороженым для него. Так было много лет.  Вырос малец, стал добрым молодцем. Взял лук он свой  со стрелами, вышел за околицу, вложил стрелу,  натянул тетиву и улетела стрела. Так и нашёл добрый молодец себе работу по уму и сердцу в той же знакомой кофейне. Руки были золотые, сердце чистое – стал участвовать в состязаниях, Бог помог, победой одаривал. Увидали се дела купцы кофейные и дали ему в обучение да наставничество юных мальцов необученных, глаза боятся, да руки делают; и здесь проявил себя добрый молодец, обучил и к состязаниям наставлял. Вызвал его к себе главный купец и молвит: Хорош ты Сеня, во всём хорош, а не срубишь ли ты нам избу-учильню для всего нашего дела, тогда мы тебя по-царски одарим и песни о тебе слагать будем.  Прошло время, изба-учильня срублена и дело в ней поёт. Но пришло испытание на не сильно окрепшие плечи, возгордился он да и по сторонам поглядывать начал, «А не нужно ли кому ещё дело на рельсы поставить?», незаменимым себя почувствовал, купеческий успех на своё темя примерять стал. Всё бы ничего, да беда не приходит одна. На ту пору вознамерился басурман, что овсом для лошадок по всей  Руси и заграницам торговал, свои трактиры на  постоялых дворах Великого Града в порядок привести и научить своих неразумных хазарок правильно кофей разливать. Долго сказка сказывается, да недолго дело делается. Вызвал басурман к себе в покои княжеские старицу – ведунью, что судьбами холопскими командовала, и приказал ей найти для нужд басурманских доброго молодца для приведения в порядок трактиров с хазарками вместе.  Опечалилась старица, не ведом ей был тот чудной мир трактирщиков, но не в силах отказать басурману, который в гневе был страшен, решилась вспомнить былую доблесть. Надела доспехи охотничьи, взяла рог, омолодила лицо водицей живою, села на  коня и поскакала в Великий Град искать доброго молодца. На ту пору уж не осталось в Великом Граде и на всей земле русской добрых молодцев и молодок, умеющих потребность басурманскую  исполнить. Но не знала о том его приспешница, да и откуда ей?  Искала, долго ли, коротко ли, но шепнули ей, что нашёлся  добрый молодец, что шапку купеческую на своё темя примерить хочет, хоть и не по Сеньке оная.  Разыскала старица того молодца и предстала пред ним в парче да золоте, положила перед ним картонку с вензелями и молвит «Возглавь трактиры наши заморские, научи хазарок кофей разливать, ведь ты же сотворил чудо для злых купцов неблагодарных, а мы тебе за это еврами платить станем, коня с каретой и кучером дадим, красну девицу для записей мыслей гениальных в помощь  и будет  всем радость великая». Недолго размышлял добрый молодец, потому как юн умом и духом был, отринул он руку, кормящую, по отечески, купца доброго, развесив уши от песней девицы. Возглавил он трактиры басурманские с хазарками необученными, подписал бумагу не глядя, в которой писано было, совсем не то о чём старица пела. Утолил он гордость и алчность  свои в недели первые, огляделся, и понял, что того, чего ждёт от него басурман, дать он не может, потому как необучен и неопытен из-за младенческого возраста своего. И стала ему горько до слёз, да поздно……»

Сказка быль, да в ней намёк, добрым молодцам урок!

 

 

                                                                                              «Все говорят, что мы вместе,

                                               Но не многие знают в каком..»

                                                                      Виктор Цой 

Опыты управления

Прошло почти полтора года с начала кризиса. За это время  сетевой бизнес прокатали «катком» обязательных антикризисных мероприятий. Первейшим мероприятием  практически всех сетевых ресторанных проектов стало массовое увольнение совершенно ненужных, на тот момент, маркетологов, дизайнеров, финансистов и управленцев. Сокращать, так сокращать. Тогда нужно было выжить, а о будущем у нас думать не принято. Ну, кто старое помянет, тому глаз вон. А что сейчас? А сейчас мы пожинаем плоды того неумного времени: «Росинтер» в начале осени затеял новую рекламную акцию с героями японской анимации для увеличения оборота в «Планете Суши». Японская анимация – вещь в себе – очень необычно и динамично. Её очень любят дети, подростки и молодёжь. Одна из целевых аудиторий кофейных сетей.  Но что интересно, при создании  концепции «Планета Суши» рассчитывали на совершенно другую целевую аудиторию и по возрасту, и по социальной принадлежности. И вдруг такой крен в сторону социальных сетей и при «японской» себестоимости. Выжить не означает «выжить из ума». Увеличение посещаемости – это,  конечно, лучше, чем уменьшение среднего чека, но только в случае возможности его увеличения в будущем, а у любителей японской анимации денег ровно столько, сколько есть сейчас и больше не предвидится. Омрачает ситуацию ещё и нахождение, зачастую на одной территории,  дружественной концепции «Иль Патио» с непохожей аудиторией. Мало того, что рубят сук, на котором сами сидят, да ещё и подпиливают сук друзьям. Год назад ко мне обратились владельцы ресторана, работавшего на Остоженке, управляющий, которого разработал концепцию, рассчитанную на два абсолютно разных социальных слоя, благо ресторан находился в двух уровнях. В цоколе было дешёвое кафе с яркими пластиковыми столами для молодёжи и чуть повзрослевших детей, а на первом этаже – концептуальный  ресторан. В кафе было много неплатёжеспособных студентов первых курсов. Средний чек не превышал 500 рублей. В ресторане не было никого. Владельцы предполагали, что открыв ресторан с подобной концепцией «убьют двух зайцев одним выстрелом», в реальности – целевые аудитории этих заведений оказались антагонистами, друг друга взаимоисключающими. В итоге ресторан закрылся. Но что простительно новичкам, непростительно профессионалам. 

Падение спроса в сетевых ресторанах вызвано в первую очередь резким снижением качества при тех же ценах. Тщетно раздавать щедрые скидки в надежде «переждать». Кризис разделил нереальную жизнь «до него» и абсолютно реальную «после». Чтобы начать выходить из «пике» необходимо это принять как неизбежность. Открытый обменный пункт в «Кофе Хаусе» на Новом Арбате, прежде всего, говорит о топ-менеджменте компании как о профессионалах очень хорошо понимающих, что к чему. Если уж все плохо, то нечего «пальцы кидать» или подобно страусу зарывать голову в песок, нужно предпринимать всё возможное для выхода из кризиса.  Пересмотренные цены в сети «Торро Гриль» значительно уменьшили маржу компании, но позволили сети развиваться быстрее, вследствие значительного увеличения оборота. Неважно кто и каким способом достигает победы. Победителей не судят.

Ресторанному управленческому кризису значительно больше лет, чем нынешнему экономическому. И видоизменяя апокрифическую фразу о бедах России, скажу так: «В ресторанном управленческом кризисе  виноваты три беды – управленцы, кадровики и собственники».

Беда первая. «Тайна инкубатора»

«Лучше чему-нибудь научиться, публично признавшись в своей слабости, чем изображая учёность, бесстыдно упорствовать в невежестве»  

Лоренцо Пизано

Отсутствие адекватных ресторанных сетевых управленцев в настоящее время берёт своё начало со времён организации самой мощной ресторанной компании России «Росинтер Ресторантс», которая в 1990 году открыла свой первый ресторан в Москве. Через 4-5 лет компания начала интенсивное развитие в Москве и России. Тогда компания нуждалась в сильном менеджменте, как живой организм в воздухе. А взять его было негде.  Собственники компании приняли единственно правильное решение – открыть собственный учебный центр с иностранными специалистами для собственных нужд. Повторюсь, для собственных нужд. К обучению допускались люди прошедшие тестирование, благо в то время желающих добиться высоких результатов в жизни было действительно достаточно. Великое дело – мотивация. Сеть развивалась при практически полном отсутствии конкуренции. Единичные старорежимные рестораны конкурентами не являлись. После 1995 года начали появляться конкуренты. А  где взять управленцев? В «Росинтере» и ему подобных иностранных компаниях, больше негде. Так как «Росинтер»  был самым большим, его стали называть «кузницей кадров», своеобразным инкубатором. Вот только инкубатор был создан только для своей «птицефабрики», а об этом и тогда никто не задумывался, и сейчас мало кто думает. Все технологии, все материалы для обучения, все тренинговые программы, даже обучение тренеров рассчитано исключительно на свои концепции, и не на кого больше. Для себя инкубаторские  специалисты были «готовым блюдом», а для всех остальным «полуфабрикатом». Разумеется, основа везде одинаковая, но технологии могут успешно работать только при наличии всех нужных ингредиентов. Специалистов переманивали и перекупали. Потом они строили новые сети. Потом их снова перекупали. И так много раз. На их место ставили менее опытных, которых опять же переманивали новые сети. И практически везде бездумно насаждались технологии, которые эффективно работали только в инкубаторе.  Программы профильных ВУЗов морально устарели, но ресторанных бонз это нисколько не волновало, ведь существовал «Росинтер», а там всегда есть нужные «полуфабрикаты».  Повезло тем выходцам из «Росинтера» и других иностранных сетей, кто вовремя понял, что они всего лишь «полуфабрикаты» и сами стали  доводить себя до «блюда». Но таких было не много. В 2000 году меня – в то время «полуфабриката высокой степени готовности» сингапурского ресторанного холдинга «Акма Технолоджис» («Делифранс», «Кофе Клуб», «Хааген Дааз», «Лобстер Пот», «Пицца Хат») – переманили в другое место. Через месяц я понял, что до готового топ-менеджмента мне ещё далеко. Должен сказать, что из нашей Alma mater вышло много талантливых людей, которые сегодня являются топ-менеджерами и собственниками успешных ресторанных компаний. Но не об это речь. А о том, что на дворе 2010 год, но волшебное словосочетание «он из Росинтера» делает такие же чудеса, как и 10 лет назад. Вот только 25-летний молодой человек отработал во франчайзинговом ресторане год на позиции директора ресторана, и на собеседовании с владельцами сети московских  стейкхаусов роняет скромную фразу: «Я из Росинтера», и чудо незамедлительно является – он уже территориальный управляющий, правда с совершенно другими, незнакомыми полномочиями и с другой ответственностью. Это хороший пример, и, к сожалению, не единичный.  Не могу судить обо всех управленцах, вышедших из крупных «кузниц кадров», но многих из тех, с кем мне удалось иметь дело, отличает подчёркнутое нежелание самосовершенствоваться, а уверенность в своей исключительности, отсутствие критической оценки себя  усугубляют ситуацию в несколько раз.  

Беда вторая. Кадровый форс-мажор.

«С течением времени каждая должность будет занята служащим, который некомпетентен в выполнении своих обязанностей»

Артур Блох «Законы Мерфи»

Так как же сети ищут управленцев? Обычно пользуются собственными отделами кадров, реже обращаются в кадровые фирмы, ещё реже к хедхантерам. Если вакансия рядовая – менеджер, администратор, су-шеф, в прессе или в интернете размещаются объявления с достаточно понятными и общепринятыми требованиями. С этим отделы кадров справляются на «ура». Если задание посложнее, например, надо найти тренинг менеджера, шеф-повара, директора ресторана, тогда размещают информацию в интернете и иногда обращаются в «свои» кадровые агентства, где их «поймут». Случается, что надо найти операционного управляющего, бренд-шефа или руководителя той же кадровой службы, такие кадры «стаями» в интернете «не водятся». Обращаются в кадровые фирмы и к хедхантерам,  для удачной «перекупки», ведь это штучный товар, причём сетевые кадровики уверены, что у фирм и хедхантеров этого товара завались, просто они очень жадные до денег.  А вот когда необходим генеральный директор компании или финансовый бонза, тогда «в бой идут одни старики», то есть хедхантеры с владельцами бизнеса. Находят? Бывает, что и находят.

Отделы кадров – это государство в государстве. Лучше кадровиков не знает никто, кто и как должен работать в компании. В лучшем случае, здесь работают люди с высшим психологическим образованием, с твёрдым убеждением, что профильное образование  по ресторанному бизнесу – пустое дело. В 2002 году я имел интересный опыт пройти ассесмент (словечко руководителя отдела кадров) на позицию руководителя проекта по созданию сети кофеен в компании «Ронова Клининг», владельцы которой тогда хотели вложить деньги в ресторанный бизнес. Придя на собеседование, сразу понял, о чём меня будут спрашивать. Резюме моё было «не подкопаешься» — помощник генерального менеджера компании, входящей в крупный иностранный ресторанный холдинг, опыт управления кофейней. В общем, всё, что нужно. На первом собеседовании мне сообщили, что я им подхожу, но предупредили, что мне нужно пройти тесты и завершающий этап – открытое состязание с ещё двумя претендентами. Ситуацию на рынке управленцев я знал неплохо, все реальные конкуренты были устроены и никуда не собирались. Я был спокоен. Тесты я прошёл на «раз». С мотивацией у меня всегда всё было отлично. На состязании я сказал всё, что от меня хотела услышать собственница компании. Я был принят в ряды этой реально замечательной компании с окладом 1500 долларов на испытательный срок.  Нужно отметить, что до той поры кадровики «Роновы» никогда прежде не имели никакого опыта в найме ресторанного топ-менеджмента, они действовали по тем же методикам, что и при наборе менеджеров по продажам клининговых услуг, сервисных менеджеров и так далее. Меня поразил тогда этот безответственный подход к такому важному вопросу. До декабря 2009 года я не касался темы кадровиков, по причине ненадобности. Причём я был уверен, что многое изменилось, но как я ошибался. Всё осталось на прежнем уровне или деградировало.  Причин более чем много, но основные – отсутствие нацеленности на успех компании,  незнание и нежелание знать структуру современного ресторанного бизнеса, реальные требования к кандидату, «лёгкое» отношение к работе, «заштампованность» взглядов на реальную жизнь. В декабре 2009 года я провёл эксперимент по поиску работы на себе. На сайте «Хедхантер.ру» много объявлений о приёме на работу  в РФ генеральных директоров, оперативных управляющих. На каждый адрес (числом 18) я отправил своё резюме. Итоги: семь компаний мне не ответили, пятерым я не подошёл по возрасту (мне 40 лет), в двух я не прошёл тест на IQ, в двух других – не прошёл по причине отсутствия в запасе иностранного языка. Но в двух компаниях я добрался до собеседования с владельцами бизнеса (Москва и Московская область). С собственником одной из компаний мы решили его вопрос по-другому, а над предложением собственника последней компании я думаю до сих пор. Исследование, проведённое мной, оказалось очень интересным и увлекательным, не хуже участия в реалити-шоу. Деградация кадровых менеджеров уже достигла своего апогея. Хотите провести тест на профпригодность кадровика, задайте ему вопрос: «Назовите три основных отличия территориального управляющего от оперативного управляющего?» Если назовёт хотя бы одно, с ним нельзя работать – это синонимы одной и той же позиции. Вкратце, оперативный управляющий отвечает за технологию, сервис, поставщиков, то есть за оперативную работу. Позиция «территориальный управляющий» пришла к нам из «Росинтера» и означает то же самое. Как правило, отделы кадров подчиняются генеральному руководству, собственники бизнеса далеки от этих проблем, иначе бы отделы кадров действовали бы эффективнее. Правда, есть и здесь исключения, но на то и правила, что бы были исключения. Нужно отметить, что отсутствием опыта в ресторанной индустрии грешат не только служащие отделов кадров, но и профессиональные рекрутинговые компании и хедхантеры. Ничего в этом удивительного нет. Я знаю только двух человек, которым можно доверить поиск профессионалов на топовые позиции – Виктор Девятко  КА «Арсенал групп» и Валерий Коршунов  КА «Некст топ».  

 

Беда третья. И жнец, и швец, и на дуде игрец

                                                                                              «Супергероев не бывает, и руководители должны понять, что невозможное невозможно, независимо от того, как сильно вы подталкиваете войска в атаку»

Джек Траут

Вышеперечисленное было бы не так страшно, если бы не самая большая беда – отсутствие понимания у собственников ресторанных сетей, что требовать с топ-менеджмента. Исключение – иностранные компании. Ниже приведён реальный пример с сайта Хедхантер.ру. Разберём данное объявление «по косточкам»:

Крупная сеть ресторанов ищет руководителя на позицию Генеральный директор сети ресторанов .

 Требования: 

Мужчина/женщина от 30 лет. По моему убеждению, руководить крупной компанией, сетью ресторанов в состоянии человек в возрасте от 35 лет. Т.к. к этому возрасту появляется профессиональный и жизненный опыт, умение контролировать и управлять своими и чужими эмоции. Появляется способность отделять главное от второстепенного, правильно делегировать полномочия. Важно, что верхней границы возраста для данной позиции не существует.

Опыт работы от 3-х лет в ресторанном бизнесе на позиции: Генеральный директор, исполнительный директор, коммерческий директор (их заместители). Ни коммерческий директор, ни исполнительный, ни тем более их замы не могут стать, по определению, успешными генеральными директорами.  Генеральный директор – это стратег. Коммерческий директор, как правило, тактик. А «если бы бабушка носила усы, она была бы дедушкой». Исполнительный директор – исполнитель, не готовый к самостоятельной работе, у него другие задачи. Заместитель генерального директора обычно отвечает за какой-то отдельный сегмент, например: зам.директора по связям с общественностью.

Опыт построения линейного бизнеса (желательно сетевого) – признаюсь, не понимаю, о чём речь. Вероятно, необходимы знания о структуре сетевого бизнеса и принципах его построения. 

Отличное знание рынка общественного питания и ресторанного оборудования в России.  Знание ресторанного рынка той или иной страны является желательным, но не обязательным для позиции генерального директора сети ресторанов. Знание рынка ресторанного оборудования необходимо для работы оперативного управляющего, потому что в зону его ответственности входит технология, поставщики, оборудование, посуда и т.д.  Зона ответственности генерального директора совершенно другая.

Знания в области финансового анализа и финансового планирования. Это входит в зону ответственности генерального директора. В правильных компаниях этим занимается финансовый директор, непосредственно подчиняясь генеральному директору.

Функциональные обязанности

Оперативное руководство офисом, штат 500 человек. Оперативным управлением офиса занимается заместитель директора или специально нанятое лицо для администрирования офиса.

Усовершенствование и внедрение стандартов качества продукции и обслуживания в заведениях.  Это прямая обязанность оперативного или территориального управляющего, который непосредственно подчиняется генеральному директору. Оперативный управляющий может делегировать данную обязанность тренинг менеджеру при наличии такового.

Улучшение работы и структуры предприятия. Не ясно, что конкретно имеется ввиду. Вероятно, речь идёт об оптимизации деятельности сети.

Разработка и внедрение рекламных и маркетинговых ходов для поддержания и увеличения спроса. Прямая обязанность департамента рекламы и маркетинга. Генеральный директор утверждает или указывает на недочёты при разработке тех или иных акций.  Функциональной обязанностью генерального директора данное требование не является.

Разработка концепции и согласование макетов полиграфической и рекламной продукции.  Это прямая обязанность департамента рекламы и маркетинга.  Генеральный директор сети ресторанов таким важнейшим делом заниматься не может.

Контроль рынка оборудования для ресторанов и продуктов питания в России .  Что интересно работодатель имел в виду? Контролировать – значит влиять. Каким образом может влиять генеральный директор сети ресторанов на рынок оборудования и продуктов в стране? Наверное, имелось в виду знание рынка. В любом случае, это функция оперативного управляющего.

Выбор ассортимента у поставщиков и условий работы с ними. Ассортимент продуктов у поставщиков определяется из нужд меню. Обычно в нормальных сетях этим занимается бренд-шеф и оперативный управляющий. Генеральный директор может поставить только «ценовой коридор», приемлемый для сети.

Организация работы производства полуфабрикатов и склада. Полностью функция оперативного управляющего и бренд шефа.

Управление остатками и закупками централизованного склада. Совместная деятельность  главного бухгалтера, оперативного управляющего, бренд-шефа, коммерческого директора.  На контроле у генерального директора.

Работа с банками, финансовыми учреждениями. Функция генерального директора. Информация для работодателей – для того, чтобы получить или пролонгировать кредит или лизинг, генеральному директору, в зависимости от ситуации, может потребоваться от  2-х до 14 дней, при непосредственном участии.

Оптимизация затрат. Совместное творчество всего топ-менеджмента сети.

Разработка новых услуг, контроль внедрения новых видов продукции. Не ясно о чём идёт речь. Скорее всего, о развитии компании.

 Полный финансовый контроль предприятия.  Функция генерального директора.

Формирование системы поощрения, контроля сотрудников, формирование системы мотивации. Функция отдела кадров. Может быть на контроле у генерального директора.

Работа с контролирующими органами. Функция юридического департамента.

Условия:

Уровень заработной платы от 3000 у.е. (исп. срок).  Заработная плата совершенно не отвечает уровню запроса. В настоящее время материальная мотивация генерального директора составляет от 300 000 рублей + внушительный социальный пакет. В данном случае размер компании можно определить по количеству офисного «планктона». Если речь идёт о сети в размере 20-30 ресторанов, зарплата генерального директора может составить от 600 000 рублей.

 

Это объявление не анекдот, таких объявлений множество. Человек, который может выполнить все вышеперечисленные требования, является волшебником с волшебной палочкой, в совершенстве владеющий тайной времени, и при надобности способный увеличивать час в несколько раз. Он стратег и тактик одновременно. Он творческая личность и в то же время жёсткий управленец. Он знает всё и всех. Он всесилен, пятижилен и бессмертен.

Подобные объявления дестабилизируют и без того нестабильный ресторанный рынок. И чем меньше профессионализма, чем меньше понимания, тем больше подобного. А сколько профессиональных владельцев ресторанных сетей сейчас на рынке? Максимум 25%. Остальные – непрофильные инвесторы, которые не стремятся стать профильными, хотя возможности для этого есть и в России, и за границей. Ресторанный бизнес один из самых рискованных видов бизнеса, один из самых сложных, потому что прогнозировать его очень трудно, ведь успех зависит от людей, которые внутри ресторана и которые снаружи.

 

*Заключение*

«Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее поставил»

Альберт Эйнштейн

В заключение, считаю нужным предложить меры, способные найти в «стогах сена» столь необходимые «иголки» — топ-менеджеров. У нас нет качественных профильных ВУЗов, а учебные программы для новичков и профессионалов слушком коммерческие или являются PR-проектами для продвижения чьих-то услуг. В нашей стране нам негде учиться и повышать квалификацию. У нас нет MBA по ресторанному бизнесу. У нас даже почти не осталось учителей, которые могут научить тому, что требует современный рынок. Но мы же хотим заниматься нашим делом, которое стало делом жизни? Итак,

 Где взять современных сетевых управленцев?

1.     Похитить из смежных отраслей и «отшлифовать» внутри бизнеса. А чем не выход? Не зря же по этому пути пошёл «Росинтер», взяв на должность руководителя холдинга бывшего главу «МТС-Москва» Сергея Бешева, а «Бургер Кинг» переманил из сети универсамов «Дикси» Яну Песоцкую, предоставив ей «кресло» руководителя московских ресторанов. Это один из выходов, но он не единственный.

2.     Нанять консультантов для управления сетевыми проектами. Хотя это весьма распространённая ошибка работодателей стремящихся к эффективности бизнеса – консультант не управленец. Он нужен только тогда, когда необходимо решить какую- то проблему. Если компании необходимо быстро увеличить число ресторанов или развернуть бизнес в другом регионе, то лучше внешнего консультанта ничего и не придумать. Он в состоянии провести анализ, поставить задачу, найти решение и претворить его в жизнь. Но в состоянии «покоя компании», он неэффективен и иногда даже вреден, поскольку мозг консультанта стремится к решению задач. А раз задач нет, то их надо создать. Смешно, но факт. Бывают, конечно, и исключения – например, Сергей Миронов из «РестКонсалт».

3.     Найти внутри компании «золотые зёрна» и вырастить из них нужных Вам управленцев. Ищите среди среднего менеджерского состава с опытом работы от 3-х до 5 лет. Проводите тесты на высокий уровень мотивации. Этих людей просто выявить. Они работают больше, чем остальные.  Пытаются найти знания по крупицам. Им всё интересно. Они вполне способны после недолгой добротной «шлифовки» управлять ресторанами. А потом и  стать оперативными управляющими.  Активно внедряйте наставничество. Управляющий ресторана с высокой мотивацией вполне способен за 6 месяцев подготовить такого же, как сам, из «золотого зерна».

Наверняка существует ещё много способов решить эту проблему.  Надо просто думать и делать. Иначе ничего не изменится.

Получайте все новости отрасли первыми



Читать далее