Мотивируй, а то проиграешь

Мотивируй, а то проиграешь

«Желание — компонент, который превращает

горячую воду посредственности в пар выдающегося успеха».

                                                                                                                      Зиг Зигла

Незадолго до окончания прошлого года, моя профессиональная жизнь подверглась суровому испытанию. Дело в том, что я получил письмо по электронной почте от своей сотрудницы, с которой мы рука об руку проработали больше шести лет. В письме были ультимативные требования о повышении заработной платы, пересмотра настоящей позиции в компании и так далее. После этого я избегал общения с ней в течение нескольких недель – столь силен был удар. Когда успокоился, она покинула компанию. Эта ситуация заставила меня пересмотреть взаимоотношения со многими людьми – коллегами, партнёрами и даже друзьями, в результате чего я понял, что большая часть вины была за мной. В свое время, обучая ее профессиональным премудростям, я надеялся, что в процессе работы она сама будет мотивировать себя на великие достижения. Однако, напротив, человек работал от звонка до звонка, а затем начисто забывал о том, чем он занимается. В консалтинге подобное отношение к работе невозможно. Здесь совершенно другая мотивация – чем сложнее задача сегодня, тем сложнее она должна быть завтра. Мозг требует работы.  Я также забывал о субординации внутри компании. Реальное понимание слова «ответственность» было только у меня, ведь только я, как владелец и генеральный директор, отвечал перед клиентом. Все перечисленные проблемы, в конечном итоге, вылились в тот «декабрьский кошмар». Хорошо то, что хорошо кончается – я получил отличный урок.

 

Ответ неверный

Большинство руководителей, с которыми я общаюсь по бизнесу, сетуют на персонал, виня  во всех бедах его. Дескать, ничего не хотят, не умеют, не учатся, и всё в таком духе. Да, подобная проблема имеет место быть, но, господа, а вы-то куда смотрите? Вам самим-то интересно узнать,  почему это происходит? Почти каждый из нас папа или мама, у всех есть дети, которые срисовывают с нас нормы поведения, гордятся нами или презирают в душе. Всё зависит от отношения к ним. Мы их любим и воспитываем, исходя из собственных представлений о мире. Наказываем не из-за злости, а в воспитательных целях, ради их же «светлого будущего», руководствуясь незыблемым принципом: «Вырастут – спасибо скажут». Про это мы всё понимаем,  потому и дети у нас «Слава Богу», а вот с персоналом почему-то все не так.

А принципы – те же самые, и люди – те же самые. Вчера они детьми были – родителям в рот смотрели, сегодня выросли, на работу пришли – вам в рот смотрят. И вот посмотрите на себя – похожи вы на примерных родителей? И персонал такой же – всё с вас «срисовывает». «Если начальник обманом и стукачеством человеком стал, так и я его обману и тоже рулить буду», -думает среднестатистический работник. 

 

Часто можно слышать такие слова: «Проблема с персоналом – проблема всей отрасли». Подтекст такой: если это проблема отрасли, значит, и решать ее надо всей отраслью, отдельно эту ситуацию не решить. А вот и неправда – просто мало кто способен на это.  На днях общался с  генеральным директором одной крупной компании, торгующей технологическим оборудованием. На вопрос о будущем компаний-поставщиков, получил такой ответ: «будущее весьма туманно, потому, что профессионалов нет, а учить мы их не умеем». В доказательство этого сообщил: большинство специалистов переманил из других компаний, и сейчас у него лучшие технологи.

Но это гибельный путь, ещё раз показывающий, что кризис нас так ничему не научил. Хотя надежда ещё есть, поскольку до конца кризиса далеко. Есть, правда, в ресторанном мире целые сети, которые успешно решают внутри своих компаний «проблемы всей отрасли», и руководят этими сетями люди, у которых одно общее начало: все они бывшие офицеры. Игорь Журавлёв – совладелец сети «Кофемания», Андрей Кецко – совладелец сети корпоративных столовых «Фуд ин Тайм», Вячеслав Егоров – совладелец сети «Пьяце Итальяно». Скорее всего, есть ещё подобные примеры, но этих людей я знаю лично. В их сетях практически нет ротации персонала – если человек пришёл в компанию, то «по сторонам» не смотрит, работает год за годом. Сети расширяются, люди «растут».

 

Всем «офицерским» компаниям присущи следующие сильные стороны:

Наличие чёткого плана работы самих руководителей. Это – основа успешной деятельности любого бизнеса. В начале периода (неделя, месяц)  делается подробный план с целями и задачами, которые нужно выполнить. Не надо путать цели и задачи. Цель – то, к чему мы стремимся, посредством решения каких-то задач. Вот в чем суть любой стратегии. В конце периода составляется отчёт о реально выполненных задачах, возможно даже с изменением целей. На основании такого отчёта можно судить об эффективности компании.

Адекватная постановка задач. Каждый руководитель обязан знать, что должен и может выполнить его подчинённый, на что способен, а на что – нет. Люди не могут быть представлены самим себе, они жаждут, чтобы ими руководили. Большинство из них ожидает от руководства максимально чётких указаний. Они могут выполнять свои обязанности с немалой долей творчества, но эта доля должна быть чётко регламентирована.

Наличие стратегии развития компании. Каждый руководитель обязан иметь видение, где будет находиться его компания через год, и доводить его до персонала. Наличие стратегии даёт персоналу возможность трудиться, не думая о завтрашнем дне, это их успокаивает. Разработка стратегии компании занятие сложное, но не невозможное. Обычно «кресла» генеральных директоров занимают стратеги. Им вверена забота о благополучии компании. Тактики же занимают места коммерческих или финансовых директоров. В маленьких ресторанных компаниях часто встречается такой симбиоз: муж – стратег и генеральный директор, жена – тактик и  оперативный управляющий. Или наоборот. Как правило, подобные компании очень успешны.

Понимание разницы между тактикой и стратегией. Назначение тактика на пост генерального директора грозит компании  провалом, поскольку тактик видит только одно направление  своего движения – или продажи, или сервис, или финансы; развивает что-то одно, а всё остальное тихо «загибается». Ротация персонала во всех без исключения ресторанных компаниях напрямую зависит от того, кто «наверху» на каком месте сидит.

Наличие понятной организационной  структуры. Любой бармен или официант где-то внутри мечтает о том, что у него будет какой-то один начальник, а не все начальники сразу. Давайте представим такую картину – война, бой, после боя в окопы врывается раскрасневшийся от гнева маршал и начинает на чём свет честить солдат, дескать, почему они так плохо бегали и стреляли. А рядышком, в сторонке, сидя на ящике из под снарядов, мечтательно закатив глаза, курит лейтенант. Это не смешно. Такая ситуация наблюдается в каждом втором ресторане. В начале моей ресторанной карьеры, моим шефом был китаец сингапурского происхождения Альберт Чан. Он мне часто говорил: «Если к тебе подойдёт мой шеф мистер Чи, и попросит тебя что-то сделать, смело посылай его ко мне. Потому что не он твой непосредственный руководитель, а я». Я так и делал, за что Альберт получал не пинки, а расположение шефа. В ресторанном бизнесе нормальная организационная структура выглядит так – генеральный директор – управляющий – менеджер – линейный персонал или генеральный директор – управляющий – шеф-повар – су-шеф – повар.  Если схема соблюдается, проблем становится значительно меньше.

Наличие разработанной для себя системы мотивации и обучения. Каждый сотрудник, пришедший в вашу компанию, лелеет ещё одно тайное для вас желание: он хочет, чтобы его чему-нибудь научили. А научив, вдохновили и дали мешок с подарками, в просторечье называемый социальным пакетом. На деле же ему вначале пообещают много, ничему толком не научат, будут спрашивать, как с трёх, а платить, как половине. В России чрезвычайно распространена материальная мотивация – великое заблуждение, результатом которого является деградация целой нации. Материальная мотивация успешно работает только в компаниях, занимающихся активными продажами. Во всех остальных компаниях она не может быть основной. Судите сами.  Где стремятся работать люди? В крупных компаниях. Почему? Потому что одним из мифов является тот факт, что там стабильно и не надо беспокоиться о будущем. Причём также считается, что в них есть специально разработанные системы обучения. Может быть где-то «за бугром» это и есть, но только не у нас. У нас человек – винтик, отжали, сломали и выбросили. Благо, что других «винтиков» целая страна.  Однажды Андрей Кецко на вопрос о секрете успеха его компании (за полтора года развил прибыльную сеть из 15 столовых), он ответил: «Мы обещаем только то, что можем дать и не больше, но обещания всегда выполняем. Потому что понимаем – несём ответственность не только перед собой, но и перед людьми, которые нам доверяют». Мотивация и ответственность – близнецы-братья. Системы мотивации нельзя переписать под копирку с аналогичных систем. Они должны быть разработаны «под себя». Надо просто взять себя в руки, на несколько дней «включить мозги» и, зная свой персонал, хотя бы «на коленке» нарисовать свою собственную систему мотивации. Несколько лет назад меня пригласил генеральный директор компании «Хелп Лайн» Павел Смирнов – рассказать своему персоналу о моей работе. После доклада, работники компании задавали вопросы. Было интересно. Потом и я стал приходить на «четверги» в качестве слушателя, почерпнул массу полезной информации – ведь его гостями были топ-менеджеры и владельцы разных ресторанных сетей. Очень интересная находка.

Наличие мануалов с подробным описанием, как действовать в том, или ином случае. Давайте вспомним, где вы взяли свои должностные инструкции. Скорее всего, из интернета.  А где же ещё? Вообще-то, они должны быть из собственной головы. А вы не спрашивали свой персонал, могут ли они вкратце рассказать о своих должностных инструкциях? Можете не тратить время. Они ни скажут ничего внятного. Почему? Принято у нас, не глядя, подмахнуть под «галочкой» — и всё. Ведь в них ничего отличительного нет. Они все на одно лицо.

Но в некоторых компаниях распространены мануалы – миниучебники с подробным описанием инструкций, действий в том или ином случае, а также с разъяснениями, почему так, а не иначе. Впервые, я увидел подобный «фолиант» в 1998 году, работая в компании, купившей франшизу сети кафе-мороженое «Хааген Дазс». В ней было досконально прописано, как нужно работать всем участникам процесса – от посудомойки до директора, — чтобы заработать максимально. Как  правильно накатать шарик мороженого? Какая температура оптимальна для хранения мороженого? Как правильно просить повышения зарплаты? Как мотивировать менеджеров? В ней было всё.  Через несколько лет после того как «Хааген Дазс» сгинул в пучине кризиса 1998 года, за этим манускриптом гонялись многие, и я в их числе. Сейчас, правда, мне это уже не надо, поскольку, зная принципы составления мануалов, я делаю их каждый раз снова. Но должен заметить, что пара крупных кофейных сетей России в настоящем, всё-таки нашла тогда тот бесценный мануал.

Наличие чёткой субординации. Редко когда встретишь ресторан, где управляющего зовут по имени-отчеству. Не принято. Якобы это улучшает атмосферу в коллективе.  Демократия – сказка для бедных, которая приводит к революциям. Если руководитель с подчинённым на «ты», значит, подчинённый внутри стоит на одном уровне с руководителем. Впоследствии это приводит к необоснованным обидам, дескать, он такой же, как я, а «получает» значительно больше.  В этом случае личность руководителя нивелируется максимально, а компания становится малоэффективной. В ноябре я был на переговорах с генеральным директором компании, торгующей технологическим оборудованием. Когда речь зашла о конкретной модели плиты, он позвал технолога присоединиться к нам. В комнату вошла девушка — уверенной и вальяжной походкой, нескромно плюхнулась на диванчик рядом со мной и, закинув ногу на ногу, нескромно поинтересовалась вместо приветствия, а знает ли моя подчинённая об изменении моих планов по расстановке оборудования. Я был в шоке. О чём генеральному директору тут же и сказал. В ответ на это, мой собеседник прошептал, широко раскрыв глаза, что это ведущий технолог, и с ней так разговаривать нельзя. Комментариев у меня не было. Ни в коем случае, и ни при каких обстоятельствах, нельзя говорить с подчинёнными о своих личных делах и проблемах. Этим вы ломаете барьер между собой и подчинённым, становясь приятелями. Категорически нельзя участвовать с персоналом в корпоративных попойках, это неизбежно приведёт к последующему неподчинению. «Вчера мы с ним вместе пили, а сегодня он права качает», — так думает ваш подчинённый после вчерашнего отмечания вашего дня рождения.

Понимание об ответственности. Об этом не знает большинство современных руководителей, не говоря уже о персонале. Ответственность – определённый уровень негативных последствий для субъекта, в случае нарушения им установленных требований.  Чем выше мотивация, тем выше ответственность. Управляющий ресторана, зачастую нарушая те или иные требования учредителя, смертельно обижается, если его лишают части зарплаты или ещё каких-либо привилегий. В хороших компаниях каждый руководитель знает, что будет, если он не выполнит те или иные задачи или требования. Генеральный директор отвечает своей головой в прямом и переносном смысле, управляющий – репутацией и зарплатой, менеджер – продвижением по карьерной лестнице, линейный персонал – возможностью работать. Причем, мало знать, надо и ответить. 

Понимание об ограниченных ресурсах. По сути, это самое важное для ведения успешного бизнеса. Каждый из нас мечтает, что нам сверху свалятся огромные деньги, обученный замотивированный персонал, дворцы–помещения и сутки увеличатся вдвое. Мы уже не дети и понимаем, что этого не случится никогда. Хотя некоторые пытаются «выкружить» это для себя и тем ввергают свои компании в пропасть. Мудрые руководители рассчитывают только на себя, на персонал, который есть сейчас. А еще на время, которого больше не станет, и деньги, которых меньше да лучше, потому как опасных соблазнов меньше. На войне побеждает тот, кто внятно представляет себе, какими ресурсами владеет и что ими можно осуществить. Бизнес – это та же война. Законы у них одинаковые.

 

Итак, чем и как мотивировать персонал? Шаблонного ответа нет и быть не может, но деньгами — в последнюю очередь. Слышу вокруг, что лучше давать премии за конкретные достижения. Оглядываясь в 1999 год, вспоминаю, как мотивировали персонал сингапурцы в нашей компании. Раз в месяц было принято раздавать премии. Но менталитет азиатов отличается от нашего – они рассуждали так: «Зачем Денису платить премию? Он и так хорошо и много работает. Мы лучше заплатим тем, кто работает плохо. Они получат премию и подумают, а зачем им её дали? И постараются работать лучше и больше». За время работы я не получил премию ни разу, материальная мотивация у меня никогда не превалировала над остальными, и это очень хорошо понимал Альберт Чан. 33-летний тогда Альберт, говоривший нам «то, что я вам даю – бесценно, и скоро вы это поймете», был прав. Из шести  менеджеров нашей компании четверо стали топ-менеджерами крупных ресторанных сетей. Пока остальной персонал расслаблялся, а оперативный управляющий компании господин Йон ругал всех русских из-за неправильного менталитета.

Самой распространённой ошибкой среди руководителей сервисных компаний является мотивация деньгами собственных рабочих. Представьте ситуацию: из компании занимающейся автоматизацией, в ресторан приехал сервисный менеджер, а управляющий ресторана предложил кое-что изменить в кассовой системе – за его месячную зарплату. Как вы думаете, будет ли он думать, что делать? Скорее всего, нет, если мотивация только материальная. Моё глубочайшее убеждение состоит в том, что сервисными менеджерами могут быть люди в возрасте от 40 лет, для которых стабильность выше всех остальных прелестей жизни. Руководители компаний «плачут», что основной проблемой является отсутствие «рукастых» сервисников. И их все меньше! Однако на улице много толковых, дисциплинированных бывших военных, для которых чёткость и надёжность – не пустой звук, а часть жизни. Им не нужны огромные деньги, им нужна стабильность.

            Замотивированных на успех людей найти не так трудно, как кажется, надо только искать и искренне интересоваться  ими. Каждый официант «запоем» готов рассказать, вам, что ему по настоящему, интересно. Но готовы ли вы услышать? Решать вам!

 

Денис Яхно

Получайте все новости отрасли первыми



Читать далее