Вопрос адаптации производственного персонала в российских предприятиях питания пущен практически на самотек, в отличие от персонала управленческого. Связано это, прежде всего, с традициями еще советского общепита. Новый сотрудник, пройдя собеседование и оформив документы в отделе кадров, предстает перед заведующим производством, который, проведя краткий инструктаж, передает будущего подопечного бригадиру. В большинстве случаев на этом вся, так называемая, адаптация и заканчивается.
В результате, предприятие становится обезличенным и ординарным в глазах сотрудника, его пребывание на работе, выполнение своих обязанностей, взаимоотношения в коллективе является очередным атрибутом очередного места, где платят деньги за выполнение определенных функций. Общаясь со многими поварами и даже технологами и заведующими производством и обсуждая их предыдущие места работы, я часто встречал следующие отзывы: «туда было удобно добираться», или «мы сами могли выбирать в какие смены выходить», или «переработки нам оплачивались отдельно», или «работы было немного, но и платили так же». Нет смысла приводить многочисленные негативные отзывы. Почти каждый повар, пекарь или кондитер говорил только об условиях труда, материальном поощрении и руководстве в бывшем месте работы, реже упоминался коллектив и отношения в коллективе, совсем редко сама компания и производимая ею продукция. Всего мною было опрошено более 1000 человек за последние 5 лет.
Подобное отношение персонала к своему месту работы всегда «объяснимо» и «очевидно» как для специалиста HR, так и руководителя производства. «Ну, понятно, а что их должно еще интересовать, кроме зарплаты?» – часто слышишь от администрации предприятия. Таким образом, мы сами создаем стереотипный образ своего сотрудника, эдакого недалекого и малопритязательного типа, ничем не интересующегося и индифферентного ко всему кроме своих кровно заработанных от звонка до звонка денег. Соглашусь, что и такие сотрудники встречаются и нередко.
В таком случае адаптация сотрудника представляет собой алгоритм выполнения понятных и простых действий:
- кадровое оформление;
- знакомство с руководством;
- общение с бригадиром или шеф-поваров (су-шефом);
- получение и осмотр рабочего места;
- экскурсия по предприятию (гардероб, место приема пищи, бухгалтерия, офисы и т.д.);
- ознакомление с документами для сотрудников (редко);
- знакомство с ассортиментом выпускаемой продукции или с меню;
- начало выполнения своих профессиональных обязанностей.
С кем остается наедине новый сотрудник, когда уходит руководитель? Со своим новым коллективом. Как мы знаем, преимущественно женским коллективом, который оценивающе смотрит на новичка и изучает его. Если наш «новичок» – прожженный советский «общепитовец», то коллектив примет его быстро и легко, сразу поняв, что это «свой». При таком человеке запросто и без боязни будут ругать руководство, сплетничать и выяснять отношения. Если в коллектив вступает человек еще молодой, недавно закончивший учебное заведение, то его вначале «поучат», если он заносчив или высокомерен, нагружая его самой тяжелой и сложной работой. Если парень или девушка умеют хорошо поставить себя в коллективе, его начнут «учить».
«Курс молодого повара» обязательно включает в себя:
- тренинги по сокрытию брака;
- способы безнаказанного нарушения режима;
- характеристики каждого из членов администрации с описанием «подходов» (механизмов взаимодействия) к ним;
- схемы коллективной работы (кто, что и когда делает, во сколько начинает работать и во сколько заканчивает);
- механизмы злоупотребления (парные «выступления», «бригадные выступления» или «индивидуальная программа»).
Молодому сотруднику быстро объяснят, насколько глубока пропасть между руководством предприятия в лице менеджмента и им самим и насколько он отличается от белых воротничков.
Почти всегда заведующий производством – это свой человек. Его если не любят, то уважают в коллективе. Все понимают, что у него больше возможностей «устраивать» свою жизнь. Он контролирует закупки и снабженца и технологов и часто бухгалтеров – калькуляторов вместе с охраной. Его волей осуществляются списания и брак.
И так, постепенно, коллектив прививает молодому сотруднику свои «ценности». В чем они заключаются? В желании жить нормально и достойно, поскольку на зарплату, скажем в 10 000 рублей с ребенком на руках просто не прожить.
Такова должна быть адаптация сотрудника? Того ли вы желали, принимая его на работу? Чтобы его, как пел герой кинофильма «засосало в опасную трясину»? Так происходит почти всегда, если не в 100% случаев, то в 95% и во всех предприятиях общепита, в которых не поставлен тотальный контроль за временем пребывания сотрудника на предприятии. Рассмотрим этот тезис подробнее.
Адаптация = контроль?
Сам процесс адаптации производственного персонала – это не просто введение нового человека в трудовой коллектив, это – по сути, презентация работнику системы ценностей предприятия, его корпоративной культуры, целей и задач, правил поведения, стандартов и политик компании. Зарубежные сетевые (и не только) предприятия общепита уделяют процессу адаптации персонала огромное внимание. Не случайно, в западной управленческой культуре есть такие понятия, как coach, tutor, supervisor (тренер, наставник, попечитель). Основа западного подхода к адаптации в индустрии питания – институт наставничества. Наставничество реализует две основные задачи управления производственным персоналом: максимально быстрое, правильное и четкое освоение сотрудником своих профессиональных обязанностей и помощь в психологическом «присвоении» сотрудником нового предприятия, коллектива, новой философии трудовой деятельности.
Поддержание позитивного морально-психологического климата в коллективе – тема отдельного рассмотрения. В большинстве случаев – это лишь часть (пусть и в высшей степени важная) процесса создания условий для достижения нужного предприятию результата. Климат в коллективе способствует стабильности кадрового состава, повышению производительности труда, улучшению качественных показателей в работе. При этом, часто упускается из виду главная задача адаптации сотрудника – правильное и четкое освоение профессиональных обязанностей и нацеливание последнего на процесс развития и совершенствования профессиональных компетенций.
Адаптация – это обучение и контроль. Обучение новому и контроль результатов. Таким образом, адаптация – это процесс обучения сотрудника, который длится от двух недель до двух-трех месяцев. В советских ПТУ и учебно – курсовых комбинатах существовала замечательная должность «мастер производственного обучения». Такие специалисты часто работали и в штате крупных трестах и объединениях общественного питания. Эти специалисты имели производственное освобождение и отвечали исключительно за профессиональные компетенции работников. Они проводили производственное обучение с отрывом и без отрыва на производстве. В современной западной ресторанной индустрии такую функцию всегда выполняет су-шеф ресторана или сам шеф-повар.
Профессиональная адаптация позволяет сотруднику усвоить и овладеть следующими навыками и знаниями:
- особенности приготовления блюд и изделий согласно правилам и требованиям предприятия;
- содержательные элементы программы контроля качества на предприятии;
- особые требования к личной гигиене и производственному процессу;
- особенности осуществления производственного материального учета в процессе работы;
- применение новых технологий обработки продуктов питания;
- правила соблюдения стандартов, процедур и политик предприятия;
- ведение производственного документооборота в установленном порядке;
- правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины;
- политика о неразглашении в компании и соблюдение правил безопасности (физической и информационной);
- соблюдение правил безопасности жизнедеятельности на предприятии;
- этика поведения в коллективе и правила субординации в компании;
- другие.
Правильная адаптация сотрудника невозможна без контроля за всеми этапами его введения в процесс работы. Она также невозможна без наличия соответствующей производственной и корпоративной культуры среди старичков. Процесс интеграции одного слаженного коллектива в другой, «проблемный» коллектив (или наоборот) хорошо описан в книге «Педагогическая поэма» Макаренко, описывающего работу с воспитанниками колоний им. Горького и им. Дзержинского.
Никакая программа адаптации невозможна, если абсолютно все сотрудники производства не являются носителями определенной культуры, привитой им ранее и принятой коллективом. В процессе адаптации каждый сотрудник должен понять, что его время, оплачиваемое предприятием должно быть использовано эффективно на 100%, ситуация, когда для нового повара или кондитера не находится работы, просто недопустима. В этом ракурсе успешная адаптация невозможна без неусыпного контроля со стороны администрации. Этими функциями наделяют старшего смены, бригадира, мастера производственного обучения, шеф-повара, старшего (мастер) повара. Хорошо, если бригада мотивирована % от выработки или от соблюдения качественных параметров продукции. В таком случае коллектив сам не допустит слабого игрока в своей команде. Его быстро выживут из бригады, а затем и с предприятия.
Итак, адаптация сотрудника невозможна без контроля и без наличия производственной культуры и формализованных производственных отношений в виде документооборота, политик и процедур, регламентирующих все аспекты деятельности предприятия. Если у вас текучка кадров, вы чувствуете, что каждый новый сотрудник не усиливает производства, а лишь добавляет проблем – начните с стандартизации и упорядочивания работы и только потом внедряйте институт наставничества и программы производственной адаптации. Иначе вашего нового сотрудника адаптируют «старички», причем окончательно и бесповоротно, обратив в его в совсем «не ту веру».
