Главная / Вестник индустрии питания России / Полезные советы / 25.01.10 Ростислав Бланко: «…Одно дело кофе продавать с высокой маржой, а другое-управлять предприятием быстрого обслуживания»

25.01.10 Ростислав Бланко: «…Одно дело кофе продавать с высокой маржой, а другое-управлять предприятием быстрого обслуживания»

25.01.10 Ростислав Бланко:

От редактора

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, он — как «пророк в своем Отечестве». По иронии судьбы, в Отечестве ресторанном, да и не конца — своем по происхождению. За более чем 20 лет работы в ресторанном бизнесе в России у него не было ни одного по-настоящему провального проекта. Рестораны открывались и закрывались, менялась локация, менялись управляющие команды, наверное менялся и сам Бланко.

С моей точки зрения, его удивительная прозорливость и талант усматривать суть самих вещей в бизнесе заключается в его  главном профессиональном подходе  –  взвешенном рационализме.

В разные периоды времени я сталкивался с разными людьми из Росинтера и с самим Ростиславом. Там всегда была молодая и зубастая команда. Возможно, часто им не хватало профессионализма, но уж энтузиазма хватало всегда.

Можно с уверенностью сказать, что Бланко – первый профессиональный игрок рынка быстрого питания.

Возможно, его корабль иногда и сильно раскачивает во время шторма, а иногда он отклоняется от намеченного курса, но все же рулевой неизменно ведет его по назначению.

Очередное яркое, умное и в чем-то пророческое интервью с Ростиславом Ордовским-Танаевским Бланко опубликовано в журнале «Финанс», которое мы предлагаем вашему вниманию

 

Беседовал Андрей Школин

Интервью. Основной акционер и председатель совета директоров «Росинтер Ресторантс Холдинг» пользуется передышкой для увеличения эффективности работы, готовясь к следующему кризису. Он, по его мнению, может стать бешеным.

Ростислав, еще год назад вы называли спад в экономике переходным периодом, а не кризисом. Продолжаете придерживаться своей версии?
– Есть с чем сравнить. 89-й, 99-й, 2009-й. Да, 10 лет. Три кризиса, три переломных момента. Большое отличие этого переломного момента от первых двух, в том, что он – мировой. Первые два – чисто русские.
Все-таки августовский дефолт 11-летней давности был вызван кризисом в странах Азии…
– Все равно это были достаточно изолированные события. На сегодня серьезное снижение цен на нефть в 2009 году пока еще не вызвало необходимых стране реформ. Этот кризис застал нас в гораздо лучшей ситуации: в стране было 600 или 700 мдрд золотовалютных резервов. Благодаря им рубль плавненько упал на 30% за полгода, а не на 300% за неделю. При этом $50 млрд досталось гражданам, поменявшим свои рубли на доллары. Конечно, кризис. Но я потому называл его переходным периодом, что думал: цены на нефть дольше останутся на $40. И стране придется принять серьезные шаги по реализации реформ. Хотя как бизнесмену, мне шкурно выгодна нефть за $70. Краткосрочно. Потому что следующий кризис будет для России бешеным, если в 2010-м не будет сделано больше, чем в ушедшем году. Только приняв серьезные реформы в ближайшие 6–18 месяцев, Россия может рассчитывать на успешное среднесрочное и долгосрочное будущее. Подчеркиваю, я так говорю впервые за 20 лет. Раньше всегда утверждал, что мы живем в раю. Я и сейчас так считаю, но добавляю слово «пока».
По вашему мнению, что нужно сделать?
– У каждого своя формула. Но, наверно, все согласны, что нужно увеличивать эффективность путем открытия конкуренции. То есть убрать любые барьеры. Дать возможность конкурировать на основе личных качеств, возможностей, смекалки, интуиции и способностей. Нужна очень и очень открытая экономика, которую к тому же «душит» коррупция – одна из главных помех для повышения эффективности. Почему сегодня самое дешевое жилье в Москве стоит $2 тыс.? Причем на окраине, и тебе эти метры отдают в цементе. А в Чехии ты покупаешь готовую квартиру, с туалетами и с кухней. Порой даже холодильник стоит. И стоит те же 2 тыс., пускай евро. Зато в центре Праги.
В Европе недвижимость сильно подешевела.
– В Праге очень стабильная ситуация. Я даю примеры: ипотека, жилье, конкуренция – почему? Потому что площадка для застройки – лакомый кусочек. И ее держат до последнего для своих, требуют откаты. Еще пример. Для получения алкогольной лицензии в нашей ресторанной индустрии столько препон нарочно понаставили, что ты не можешь не пойти кланяться и не дать взятку.
Вы тоже кланяетесь? Даете взятки?
– Нет. А потому сейчас имеем ситуацию в одном из наших ресторанов. Пришли два огромных парня, заказали алкоголь. Оказалось, им еще нет 18 лет. Нас поймали. Попросили взятку. Мы не дали. У ресторана отозвали лицензию. Хотя все это сделано специально. Даже запись есть: ребята пришли, им подают алкоголь, и сразу заходит проверка.
Увеличение конкуренции сразу увеличит эффективность. И второе – диверсификация экономики. Пора бы уже слезть с нефтяной иглы. Хороший пример – Норвегия, где нефть является важным, но не единственным источником дохода. Или Испания, где нет ни нефти, ни газа, ни алюминия. Пусть лопнул пузырь на рынке недвижимости. Но сегодня с 20-процентной безработицей средний испанец живет лучше наших олигархов. Потому что средний испанец может пойти в больницу, и там его примут и бесплатно вылечат, не потребовав взятки. А нашим олигархам приходиться ездить на лечение в Швейцарию.
Конкуренция и диверсификация экономики. Только сделав эти две вещи, мы себе обеспечим долгосрочное стабильное будущее.
Цены на нефть выросли уже почти до $90 – вы чувствуете улучшение конъюнктуры?
– С середины прошлого года. Мир накачали таким количеством денег, что ликвидность ищет, куда ей пойти. Краткосрочно мы себя чувствуем очень хорошо.
Странно, судя по показателям «Росинтера», идет ухудшение, в частности по SSSG. Или сказывается эффект высокой базы в третьем квартале 2008 года?
– Если говорить обо всех ресторанах сети, то огромный спад мы наблюдаем на Украине. В Казахстане все уже стабильно. Так что -19% – это средняя температура по больнице. В России мы, наоборот, почувствовали приостановление спада. Даже видим скромный подъем: +2%, +1%, +3%. Хотя, если сравнивать, например, Новосибирск и Тольятти, то SSSG может быть плюс 10 и минус 30 соответственно. В 2009 году мы открыли порядка 50 ресторанов, из них 25 по франчайзингу. Естественно, это не 108, как в 2008 году. Но так все-таки открытие полсотни ресторанов во время кризиса – это серьезное достижение.
Закрытий по франшизе много было?
– Два.
Год назад разговаривал с одним региональным бизнесменом. Он говорил, что взял франшизу «Росинтера» и открыл пару ресторанов. И теперь посмотрит, как все это работает, откажется от сотрудничества и запустит на основе этих технологий свою региональную сеть. Сам по себе, без «Росинтера»…
– Пока не было таких случаев. Потому что франчайзи, который от нас уходит, в ближайшем будущем увидит рост себестоимости на 5% и при отсутствии доступа к маркетинговым программам и новым разработкам меню, впадет в стагнацию. Если франчайзи-лицензиат, действительно, получив первоначальный доступ информации, навыков, уйдет от нас, а город для нас является очень важным, то мы сразу откроемся корпоративно или найдем новых лучших франчайзи, и увидим результат через два года.
Лучше сотрудничать…
– Если они такие хитрые ребята, значит, мы неправильно выбрали партнеров, учтем, спасибо за урок. Неприятно, но это капля в море. Мы не должны держать наших лицензиатов в страхе. Они сотрудничают, потому что понимают: с нами больше заработаешь.
Что если у франчайзи есть и лицензионные рестораны, и собственные проекты?
– Это сложные ситуации.
И как вы к ним относитесь?
– Гибко. В одном из российских городов, например, такой партнер на грани. Открыл три ресторана: успешных, хорошо работают – так у него своих еще десяток. Но если мы не увидим роста в ближайшие месяцы, то там появится еще один лицензиат. Слава богу, наши торговые марки востребованы.
В ближайшее время вы собираетесь, как все, в основном развиваться за счет франчайзинга?
– До тех пор, пока мы не вернем достаточно капитала в структуру компании – нам же пришлось списать инвестиции, плюс себестоимость кредитов увеличилась. Так что свободных денежных средств на развитие стало сильно меньше. Думаю, в 2010 году мы доведем «Росинтер» до ума, рекапитализируем. То есть это будет год максимальной эффективности.
Я думал, 2009-й – год эффективности.
– Нет, это был год контроля над издержками. Первые 8 месяцев были выживанием. Но в 2010-м будет рост – и лицензионный и корпоративный. Хотя в среднесрочной перспективе мы хотим перейти от соотношения 30/70 к 40/60. То есть мы хотим больше расти на лицензиях. В 2008 году мы несколько ошибок выявили – последствия быстрого развития. Сейчас над ними работаем, чтобы быть готовыми к следую­щей фазе бурного роста.
О, ошибки – это всегда интересно. И что же вы не так делали?
– Во-первых, мы ослабили контроль над место­расположением ресторанов. Во-вторых, у нас не было времени на подготовку кадров, в результате упало качество обслуживания.
И что вы делаете для исправления ситуации?
– Секрет прост – тренинг, тренинг, тренинг. Нам приходилось брать людей и решать проблемы людьми, а не тренингами. Что значит открыть 108 ресторанов за год? Это значит, что ты открываешь один ресторан каждые три дня. И в географии – 5–7 тыс. километров от одного до другого. Мы открыли много новых зон, где не было вообще ничего… Помню, как мы заходили в Сургут: привезли оттуда 10 ребят, и они три месяца работали в Москве. В 2008 году, когда мы открывали новые города, о трех месяцах подготовки не было и речи. Разговор был коротким: «Ходить умеешь? Иди, работай». И все это параллельно с огромным дефицитом кадров и недвижимости – двумя нашими мыльными пузырями. И инфляцией зарплат.
В 2010 году состоится полная переаттестация всех наших коллег. Они должны будут снова пройти обучение, либо сдать экзамены, начиная с кухни, бара, зала. Вы неизбежно увидите серьезное увеличение качества обслуживания до тех уровней, что были в «Рос­интере» до 2008 года.
Один знакомый попросил меня спросить вас, дословно: «Как, продавая комочки замороженной рыбы по сумасшедшим ценам, «Росинтер» до сих пор не показывает прибыли? Где маржа?»
– Я хотел бы с этим человеком познакомиться. И показать ему всю структуру ценообразования, а затем получить его комментарии и оценку по поводу «сумасшедших цен». Мы стремимся предоставить нашим гостям наилучшее качество по самым доступным ценам. И поверьте, маржа есть, но она не столь сумасшедшая, как многим кажется. Хочу только отметить, что всю выручку мы декларируем, и все наши зарплаты выплачиваются со всеми налогами. Так что, маржа, конечно, есть, но она ограниченная. Потому наша задача: постоянно искать улучшения и пути увеличения эффективности. Пара дополнительных комментариев: чистый денежный поток «Росинтера» от операционной деятельности в первом полугодии 2009 года вырос на 58,2%. Говорит о том, что на операционном уровне бизнес себя чувствует достаточно уверенно. Но, согласитесь, компания, которая на протяжении последних 5 лет занималась стремительной экспансией и имеет самую распространенную географию (38 городов и 9 стран) и самое большое количество ресторанов, должна была много инвестировать в развитие как собственные, так и заемные средства. Безусловно, на показатели первого полугодия 2009-го, как нашей компании, так и многих других оказал влияние кризис, который удвоил стоимость денег, инициировал курсовые колебания и списания малоэффективных объектов. Но это тоже на пользу всем, мы уже привыкли жить на быстро растущем рынке на широкую ногу. Кризис заставляет нас всех увеличить эффективность.
К концу 2008 года у «Росинтера» 90% задолженности было краткосрочной. Отсюда вопрос: почему в относительно благоприятных условиях вы не брали длинных кредитов, пусть и дороже?
– Начну с того, что на конец первого полугодия 2009 года краткосрочная задолженность составляла уже 51,2%, а общий долг снизился на 16%. Мы сделали очень хорошую работу в этом направлении. Что касается длинных кредитов, то в России ими считаются деньги на 3 года. Теперь смотри: мы первыми из компаний, не относящихся к нефтегазу, в 2000 году выпустили облигации, открыв этот рынок для средних компаний. Помню свой шок от ставки за 19%. В 2007 году запустили третью серию облигаций – трехлетние, но с ежегодной офертой. И, конечно, в июне 2009-го инвесторы предъявили нам к выкупу облигаций на миллиард рублей. Вот и выходит: деньги вроде бы длинные, но с краткосрочными обязательствами. И я очень благодарен «Сбербанку», который выручил нас в той ситуации. Кстати, в отличие от многих слухов, которые идут по рынку про госбанки, никто не просил ни копейки взятки. Очень профессионально провели сделку, выдав деньги под 18,5%, но уже в январе ставку понизили. Надеюсь, в ближайшем будущем проценты станут вполне адекватными.
Я правильно понимаю, что пусть выросли ставки по кредитам, но за аренду вы стали платить меньше?
– В ресторанах, которые у нас уже 5–7 лет, работать на понижение арендных ставок было очень трудно. Ставки понижали без особых проблем, если ты только зашел – в середине, во второй половине 2008 года. Тогда все прагматично: или мы адаптируем расценки к реальности, или уходим. И мы действительно уходили, не блефовали. Мы хорошие ребята, платим вовремя и стабильно. А если кто хочет короткого арендатора – пускай ищет другого. Но если работаешь 2–3 года, то арендодатели очень трудно шли на компромисс. Удавалось договориться, показывая, что процент от товарооборота, который приходится на аренду, делает наши рестораны убыточными, и мы теряем деньги. В итоге либо находили общий язык, либо уходили. Слава Богу, нам пришлось закрыть очень мало ресторанов.
Каким было снижение ставок?
– 15–50% от докризисных величин.
А если в процентах от товарооборота?
– Средняя температура по квартире – 15%, было 11%.
Какую долю «Росинтер» занимает в бизнесе «Ростик групп»?
– Примерно 50% от всей корпорации.
С «Росинтером» ситуация на начало кризиса ясна, он публичный. А в каком состоянии вошла в кризис именно «Ростик Групп»?
– В очень хорошем, в частности, «Ростик’с» показывает неплохую динамику.
500 ресторанов уже открыли?
– Если считать вместе с ресторанами «Росинтер», то да, в группе сейчас свыше 500 ресторанов. Отдельно по «Ростик’c» такого показателя мы пока не достигли, но и он был рассчитан на пять лет, а не на три года. И хотя план мы не опережаем, зато сильно увеличили эффективность. В «Ростик’с» партнеры из Yum!Brands нас уговорили сфокусироваться на совершенствовании всех систем во второй половине восьмого и девятом году. Что мы и сделали. Теперь эта машина работает очень хорошо. По некоторым показателям мы обыгрываем даже Mc’Donalds. Кстати, по товарообороту на точку мы вторые после них, а это очень круто. Сейчас в «Ростик’с» около 160 ре сторанов. Если в сегменте семейных ресторанов был спад, то в быстром обслуживании и соотвественно в «Ростик’се» – рост. «Карлсон Туризм» тоже себя чувствует неплохо: товарооборот по 2009 году примерно эквивалентен 2007-му.
Зато девелоперскому подразделению, наверно, несладко пришлось…
– Да, мы понесли серьезные убытки за границей, несколько десятков миллионов долларов. Нам пришлось обанкротить Immo Industry Group (IIG), потому что три финансировавших ее банка оказались в пятерке наиболее пострадавших в Европе. И они приостановили все кредитные линии. А развитие такого бизнеса без заемного финансирования оплачивать фактически невозможно.
Кажется, я что-то упустил. У вас было СП с IIG по строительству бизнес-парков в России. Когда вы успели купить долю в самой Immo Industry?
– Все верно, сначала мы создали «Имморосиндастри» – совместное предприятие с бельгийцами. Потом мы решили, что лучше бы нам зайти к ним наверх, в Бельгию. И мы купили 20% самой IIG, планируя, что «Имморосиндастри» вольется в IIG. В итоге началась острая фаза кризиса, этот процесс мы вовремя заморозили. Теперь «Ростик групп» – единоличный собственник «Имморосиндастри», которая владеет некоторыми активами: участками и так далее. Что касается IIG, то мы подали заявку на ее банкротство и официально закрыли.
В остальном CorpEstate себя хорошо чувствует, число вакансий на наших объектах – складских и офисных помещениях – близко к нулю. Все арендаторы долгосрочные, текучка очень маленькая.
А планы по строительству 15 бизнес-парков?
– Временно приостановили. В России построить ничего не успели. Кое-что мы купили во время банкротства IIG на открытом конкурсе, потихоньку начинаем с этих остатков все заново.
Ваш партнер по «Ростик’с» Yum!Brands вошел в этот проект в 2005 году, одновременно вы заключили опционное соглашение сроком на пять лет. То есть уже в 2010 году должно быть понятно, выкупают американцы вашу долю или нет?
– Соглашение заключалось на 5–7 лет. И эта сделка продолжает обсуждаться, что-то в ближайшие 24 месяца произойдет. Скажем, мы дошли до начального периода определения будущего. По договору либо мы можем попросить выкупить их пакет, либо они захотят приобрести нашу долю, либо мы остаемся в альянсе.
Ростислав, вы единственный владелец «Ростик групп»?
– Я основной акционер, но есть и другие члены моей семьи.
Сколько у вас процентов?
– Контрольный пакет, и я хотел бы на этом остановиться. Некоторые вещи я предпочитаю не разглашать. Могу добавить, что я имею право принимать решения от имени всех членов семьи и других владельцев «Ростик Групп», хотя все серьезные решения сначала обсуждаем.
Думаю, вы слышали, что в Россию собрался Burger King. Вы – их давний знакомец, наверняка найдутся напутственные слова.
– О, всего 20 лет, даже 21 год прошел, как они все решаются. У нас с ними был договор. Я с 1987-го по 1988 год с ними объехал всю европейскую часть России, плюс Прибалтика, плюс Грузия, плюс Армения – площадки выбирали. Мы даже сделали план захода Burger King в тогдашний Советский Союз. Потом они затормозили, а в 1989 году полностью отказались развиваться в бывшем СССР. Хочу сказать, что я приветствую конкуренцию, и, конечно, Burger King серьезный игрок, но конкурировать с корпоративными объектами Mc’Donalds, после его успешного развития в течение 20 лет на российском рынке, будет довольно сложно. Они выбрали партнерами, кажется, «Шоколадницу». Ребята знающие, умеющие. Но одно дело – продавать кофе с высокой маржой, а другое – управлять предприятием быстрого обслуживания, которое имеет совсем другую бизнес-модель, другой порядок инвестиций и маржи. Честно говоря, думаю, что Burger King как корпорация, «немного» запоздала на этот рынок. Им понадобилось более 20 лет, чтобы решиться прийти в Россию, и все равно они заходят не сами, а через франчайзинг, настолько боятся местных рисков. Поживем – увидим.

 

 

 

Детали

 

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко о путях России

 

Ростислав, всегда было интересно: вот вы приехали сюда в 84-м году с некими идеализированными представлениями о стране. В чем они расходились с реалиями?
– Мы в Венесуэле понимали, что здесь тоталитарная система. Но я так полагал, эта система очень эффективна, все под контролем. А тут и черный рынок сразу нашел, и на полках магазинов вроде ничего нет, но если договаривался, то для тебя появлялось.
Представляли себе что-то вроде «1984» Джорджа Оруэлла?
– У людей действительно был психоз, что их могут подслушать где угодно! Я приходил домой, в гости, и все очень боялись говорить: снимали трубку телефона, и даже выдергивали шнур. В посольстве Венесуэлы начал общаться с нашим консулом, так он включил музыку и вывел меня на балкон. Настоящая паранойя. А представления были не то чтобы идеализированными, скорее, иными. Очень приятно, что приехал в страну, где все по-русски. На том языке, который ты учил в другой стране, на котором общался среди очень маленькой группы знакомых, а дома ругали: «Почему ты не говоришь по-русски?». Мы песни русские народные слушали дома. И вдруг приезжаю: березки, Кремль. Сейчас все, кто приезжает впервые в Россию из русских общин, попадают под это эмоциональное влияние.
Эти 25 лет для России равнозначны целому столетию по масштабам и интенсивности изменений. Первые годы вообще каждый шел за 10. Вспоминаю 89-й, когда Михаила Горбачева выбрали генсеком и он выступал с первым или вторым обращением к ЦК КПСС. Я жил в «Национале» до ремонта. Тогда в принципе было мало машин, но я вышел на улицу – и ни одного человека, ни одного автомобиля. Вышел в центр, на Манежную площадь, где машины обычно двигались направо и налево. Тоже никого. Страна встала. Исторически такое же судьбоносное событие, как победа во Второй мировой войне. А год спустя очень мелким шрифтом в газете прошло сообщение, что Горбачев подписал приказ, по которому психбольницы переводятся из ведения МВД в Министерство здравоохранения. Очень незаметное сообщение, но я тогда понял: человек действительно что-то хочет поменять.
Вы сейчас поддерживаете отношения с русской общиной в Венесуэле?
– Конечно. Хотя это другая община, в которой много, как мы называем, новоприехавших. Поначалу относились к ним с осторожностью. Сейчас этого уже меньше. Поднялся занавес, стена разрушилась, открылся доступ к молоку матери. Русские колонии чахли. Смешанные браки – теряется русский язык, смешанные религии – теряется православие. И потихоньку идет сокращение. Теперь есть возможность приехать и подзарядиться.
Много лет назад меня очень мучило: кто я? Русский, испанец или венесуэлец? Решил, что и русский, и венесуэлец. Я так же эмоционально слышу венесуэльские песни, меня волнует венесуэльский гимн, под которым я пять лет маршировал и стоял по стойке «смирно» в кадетском корпусе. То же самое с нашими песнями. Конечно, русский гимн таких эмоций не вызывает, хотя уже и осознал и принял, что это новый гимн России. Но я не так трепетно к нему отношусь, как к венесуэльскому. Потому что в русских общинах мы пели «Боже, царя храни».
Где живет ваша семья?
– Здесь, в России.
Как вы относитесь к Уго Чавесу?
– Он говорит, что хочет построить систему, как на Кубе. А мы ее не понаслышке знаем. Правда, я родился не в Советском Союзе, не проходил сталинских гонений и так далее. Но мои предки через это прошли, и мне передалось их полное отторжение к тоталитарной коммунистической системе. Я уважаю Уго Чавеса как президента нашей страны, но считаю, что он идет по очень ошибочному пути, который в итоге приведет к катастрофе. Я думаю, что мы, Россия, еще не искупили свой грех, не признали его. Мы еще не извинились перед всеми. Вот немцы стыдятся своего нацистского прошлого. В центре западной части Берлина стоит огромный памятник советскому солдату, где черным по белому написано: «За победу русских над фашизмом». Это я называю извиниться, признать. То есть: «Наше прошлое, мы принимаем его, понимаем, что наделали дел, но теперь идем дальше». В России тоже много сделано. Но путь до конца не пройден, мне кажется.
Что будет, если не дойти до конца?
– Крюк. Кстати, мы многое прошли: погребли царей – последнего царя, со всеми его минусами и плюсами. Наверное, это значит, что мы признали и приняли, что его убили, расстреляли. Просто как пример, а не как какой-то основной показатель. Царь Николай II тоже несет ответственность за произошедшее. Владимир Путин в прошлом году признал убиение поляков, извинился, венок возложил. В России тоже надо сказать: «Ребята, мы погубили миллионы во время сталинских репрессий». Признать это. Понять, что никакое образование, бесплатная медицина и строительство пятиэтажек не оправдывает убийства. Признание и покаяние.
Наверно, вы монархических взглядов придерживаетесь?
– Нет. Монархия – это тоже тоталитарная система.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Получайте все новости отрасли первыми



Читать далее