К настоящему времени мало кто из рестораторов задумывается об организации полноценного стратегического управления бизнесом. Однако, как следует из опыта крушений (читай, смены владельцев) даже очень крупных корпораций, они происходили из-за недостатков или ошибок именно в стратегическом управлении и планировании. Поэтому обсуждаемый вопрос становится всё больше актуальным для практиков. Тем более это справедливо по причине происходящего сейчас в нашей стране, образно говоря, «становления на ноги» рассматриваемого бизнеса. В результате достаточно остро ощущается недостаток соответствующих знаний и умений как у начинающих рестораторов, так и у сделавших первые успешные шаги. Перед многими из них после первой эйфории от получившегося успеха (неуспешные не в счёт) возникает вопрос: «А что же дальше?». И вот тут открывается огромный простор непознанного, вызывающий вполне справедливую растерянность.
За последний десяток лет, прошедших после переходного периода «разброда и шатаний» первой половины 90-х годов прошлого столетия, часть интуитивно и частью осознанно, наметились достаточно чёткие и реальные стратегии в сфере отечественного Гостеприимства и Развлечений. В результате появился определённый практический опыт, который по разным причинам пока не стал доступным для широких кругов рестораторов. Попытка его краткого обобщения опыта и определения сущности осознанных действий в обсуждаемом направлении предлагается читателю в этом разделе.
Почему и зачем нужно стратегическое управление
Будем исходить из того, что залог успеха предприятия в долгосрочной перспективе составляет разработка такой стратегии, при которой его действия и внутренняя структура наилучшим образом согласуются с внешними условиями. Для многих из них нынешний текущий успех, который, как представлялось предпринимателям, будет длиться вечно, оказался преходящим. Крушение бизнеса было обусловлено неспособностью измениться вместе с изменениями условий внешней среды.
Это, в первую очередь, меняющиеся потребности гостей, усиление их требовательности, изменения «правил игры», устанавливаемых государством и многое другое. В то же время, несколько перефразируя П. Дракера, можно отметить, что стратегическое управление и планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня. Иначе говоря, будущее состояние предприятия или сети предприятий закладывается сегодня, в сегодняшних решениях. Потом изменить его если и будет возможно, то только очень большими и неоправданными затратами ресурсов.
Таким образом, в стратегическом управлении решающее значение имеет оценка тенденций изменения и прогноз состояния определяющих для бизнеса характеристик внешней среды. К ним можно отнести:
- состояние и тенденции изменения благосостояния потенциальных гостей;
- состояние и тенденции изменения потребностей потенциальных гостей по группам и категориям во взаимосвязи с критериями ресторанно-развлекательного бизнеса;
- позиция потенциальных гостей по отношению к отдыху и развлечениям, появление новых запросов, расширение потребностей и т.п.;
- конкурентная борьба за гостей, за ресурсы, за положение в обществе, что влечёт укрупнение бизнеса и даже его интернационализацию;
- новые неожиданные возможности для бизнеса, обусловленные достижениями науки и техники, развитием коммуникаций и т.д.;
- роль человеческих ресурсов, т.е. состояние проблемы с персоналом;
- новые «изобретения» законодательных и исполнительных общегосударственных и региональных органов власти, надзорных органов.
Это далеко не полный перечень того, что объективно повлияет на эффективность бизнеса в относительно отдалённой перспективе. В условиях нарастающей жёсткой конкуренции успешно выживет и будет процветать только тот, кто сумел правильно спрогнозировать будущее состояние внешней среды и уже сегодня начал предпринимать необходимые действия для приспособления к ней. Суть этого положения в краткой форме отражает следующая мысль: «Сотвори своё будущее своими руками. Иначе это сделают другие, но уже по своему разумению».
Для перехода к конкретизации изложенных положений сделаем ещё одно замечание. Унифицированной стратегии и методики её разработки для всех компаний и предприятий и на все времена не существует. Каждое предприятие в своем роде уникально. Поэтому и процесс выработки его стратегии зависит от многих факторов. К ним, в первом приближении, могут быть отнесены:
- занимаемая собственная позиции на целевом рынке;
- сложившаяся динамика собственного развития;
- реальный и прогнозируемый ресурсный потенциал по всем видам ресурсов
- особенности состояния и поведения конкурентов;
- специфика производимых товаров и/или оказываемых услуг;
- достигнутый уровень и прогноз развития экономики, политики, культуры и социальной среды в стране.
В специальной литературе приводятся различные определения стратегии. Анализ и обобщение их сути, адаптация к рассматриваемому бизнесу позволяют сформулировать следующее:
Стратегия представляет собой набор логически взаимосвязанных основных правил, которыми должен руководствоваться менеджмент предприятия (сети предприятий) при выработке и принятии управленческих решений для достижения ориентированных на потенциальных гостей долговременных инвестиционных, производственных, сбытовых и иных целей с учетом реальных ресурсных возможностей.
Анализ изложенного выше в настоящем разделе позволяет утверждать, что выработать реальную реализуемую стратегию предприятия (сети предприятий) значит решить взаимосвязанную и взаимообусловленную совокупность задач с учётом перечисленных факторов. Последовательность их решения и состав следующие:
- принятие решения акционерами о введении стратегического планирования и управления;
- определение стратегической цели, логики и содержания всего процесса целеполагания;
- разработка Миссии и Видения предприятия (сети предприятий);
- разработка совокупности стратегических планов (Общего или Эскизного, Ресурсного, и других по усмотрению акционеров) и ввод их в действие;
- декомпозиция стратегических целей и задач по годам стратегического горизонта планирования;
- разработка постановки задач оперативному звену управления на первый год с ориентировками на последующие;
- выработка и ввод в действие процедур коррекции стратегии с указанием оснований и периодичности.
Рассмотрим подробнее некоторые элементы перечисленных этапов с приведением, где это возможно, конкретных практических примеров.
Целеполагание. Процесс целеполагания заключается в выполнении последовательности действий цикла стратегического управления «Планирование». Содержание рисунка наглядно отображает последовательность реализации и содержание указанного цикла. Очевидно, кроме собственно стратегического планирования он включает и операционное, но тесно увязанное со стратегическим.
Миссия и Видение. Два тесно связанных элемента стратегического управления, выработки стратегии и стратегического планирования. Миссия должна дать ответ на вопросы — ради чего существует предприятие, что это существование даёт обществу. Следовательно, она больше направлена на внешних потребителей — от потенциальных и состоявшихся гостей, до представителей власти.
Видение, в отличие от Миссии, предназначено для внутреннего использования в процессах выработки стратегических решений и стратегического планирования. Это краткое изложение нынешнего представления о будущем предприятия в величинах его основных характеристик по ряду категорий. В последующем они детализируются в Общем (Эскизном) стратегическом плане.
Общий (Эскизный) план. Представляет собой свободное изложение основных финансово-экономических и других характеристик предприятия (сети предприятий) по завершении горизонта стратегического планирования. В любом случае эти характеристики должны касаться потенциальных гостей предприятия, его финансово-экономического состояния, персонала, положения в обществе и взаимодействия с властью. В зависимости от конкретных условий общий план может содержать планируемые решения других вопросов.
В частности, для оценки характеристик потенциальных гостей необходимо найти ответы как минимум на четыре вопроса:
- кто будет нашими гостями в конце стратегического горизонта планирования (определить выгодную для себя целевую аудиторию);
- почему эти гости должны предпочесть наше предприятие (наши предприятия), что позволяет разработать и в последующем реализовать в продвижении систему простых, внятных и правдивых аргументов в качестве ответов на означенный вопрос;
- где потенциальные гости будут располагаться в будущем и как мы их найдем;
- что и как нужно будет делать, чтобы рассказать о нас потенциальным гостям из выбранной целевой аудитории.
Изложенное в подразделе в весьма незначительной степени отражает суть проблемы стратегического управления предприятиями ГиР. Это обусловлено недостаточной исследованностью вопроса в силу разных причин. Их обсуждение выходит за рамки настоящей книги.
Известные типы стратегий
Кратко обсудим основные типы стратегий развития предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса, интуитивно или осознанно сложившихся к настоящему времени при функционировании этой отрасли в условиях рыночных отношений.
«Почивание на лаврах». Стратегия, в основу которой акционерами положена цель, заключающаяся в достижении определённого уровня личного благополучия. Вкладываются ресурсы, прилагаются существенные усилия для обеспечения определённой прибыльности предприятия (сети предприятий). Затем развитие по сути дела останавливается, прекращается. Предприятие, которым управляют на основе такой стратегии, в долговременной перспективе нежизнеспособно. Оно неизбежно придет к «гибели» (обычно смена владельцев) бизнеса, поскольку конкуренты будут двигаться вперёд и предприятие потеряет гостей. «Догнать» конкурентов можно будет только вложением весьма существенных дополнительных ресурсов, а их при такой стратегии, как правило, нет. Акционеры вынуждены продавать бизнес и по весьма невысокой цене.
«Само совершенство». Стратегия, по сути, является во многом сходной, но альтернативной предыдущей. В данном случае акционеры обычно ставят целью создать и далее поддерживать во всех отношениях лучшее предприятие, не стремясь к расширению бизнеса. Лучшее в сравнении с конкурентами и, в первую очередь, по мнению гостей. Естественно, для этого нужны постоянные инвестиции. Но предприятие пользуется популярностью, доходность и прибыльность поддерживаются стабильными и средства для инвестиций есть. Очень хорошая стратегия для акционеров с фундаментальными и достаточно честолюбивыми устремлениями, которых весьма существенно заботит положение в обществе, мнение о себе окружающих и т.п.
«Марафон». В некотором смысле спортивная стратегия. Для акционеров интересен и важен процесс создания и отладки качественного функционирования предприятия. Затем они теряют к нему интерес. Поэтому обычно цель ставится примерно на 2-3 года и заключается в обеспечении максимальной стоимости бизнеса. Для её достижения, в первую очередь, инвестированию подлежит всё, что направлено на обеспечение внешней привлекательности. Естественно, должны быть определённым образом отлажены и бизнес-процессы, но только в плане достижения привлекательной прибыльности к моменту продажи. В этом может быть заложена мина замедленного действия. При такой стратегии часто показатели прибыльности достигаются не за счёт цивилизованного управления расходами, а путём банальной и не всегда оправданной экономии на всём, что не работает на внешний блеск. И экономят в данном случае большей частью на расходах, связанных с мотивацией и стимулированием персонала. К моменту продажи последствия такой стратегии в этом звене обычно близки к апогею и новый владелец будет поставлен перед необходимостью срочного решения ряда острейших проблем.
«Сеть пошире». Стратегия расширения бизнеса. Акционеры ставят целью охватить как можно большую территорию и/или больше форматов предприятий. Работа по реализации соответствующей стратегии не из лёгких. Нужны постоянные инвестиции. Поэтому львиная доля прибыли вкладывается в создание (строительство, покупку, поглощение, …) предприятий. Отсюда очень высокая активность финансовой деятельности в части заимствований, повышенные риски, связанные с высокой кредиторской задолженностью и т.д. Положительную роль может сыграть введение и отладка эффективного централизованного управления Сетью. Однако зачастую, образно говоря, у акционеров до этого не доходят руки.
«Избавление от обузы». Стратегия относительно краткосрочная. Обычно необходимость её применения возникает либо в случае существенных просчётов в предыдущие периоды, либо вследствие слишком большого доверия акционеров к наёмному ТОП-менеджеру. Предприятие на грани банкротства. Тогда может ставиться и реализовываться одна из двух видов целей: выжать из предприятия максимум возможного и обанкротить его; максимизировать по возможности его стоимость и продать. Третий вариант — избавиться от не оправдавшего надежды руководителя и за счёт новых инвестиций отладить систему управления. Однако это уже другая стратегия.
Приведённые результаты анализа проблемы показывают, что стратегическое управление предприятиями (сетями предприятий) ресторанно-развлекательного бизнеса в нашей стране находится в зачаточном состоянии. Это утверждение не свидетельствует об отсутствии реальных стратегий, а лишь о необходимости постановки процессов стратегического управления и планирования на современный уровень. Их эффективная организация должна опираться на передовые достижения. Это, в свою очередь, требует более глубокого осмысления накопленного практического опыта и адаптации основных общих положений теории стратегического управления и планирования к особенностям ресторанно-развлекательного бизнеса в нашей стране.
В. Сирый
д.в.н.
