Глава 1. Рынок общепита в России

ПОЛЕЗНО ЗНАТЬ. РЫНОК HoReCa (ГиР) СЕЙЧАС И ПОТОМ

Содержание раздела обеспечивает заинтересованного читателя информацией, которая в первую очередь поможет очертить своё место и место своего предприятия в бурно и сложно развивающемся ресторанно-развлекательном бизнесе. Это необходимое условие для формулирования и определения вариантов решения стратегических задач предприятия, планирования путей его развития и видения будущего. В этой связи материал носит преимущественно общесистемный характер и в меру необходимости наполнен положениями из теории управления, адаптированными к особенностям рассматриваемого рынка.

Анализируется состояние и тенденции развития ресторанно-развлекательного бизнеса. Существенное внимание уделяется формулированию современных проблем в этой области и определению общих путей их разрешения. Эта задача решается на основе разработанной авторами управленческой модели под названием «Дом бизнеса». Элементам теории управления посвящён третий подраздел, позволяющий лучше усваивать материал остальных разделов.

В разделе также определяется содержание понятия «эффективность управления», принятое в контексте настоящей книги и в практическом бизнесе авторов. Формулируются требования к современному предприятию, соответствие которым обеспечит эффективное функционирование при нарастающем уровне конкуренции.

 

Состояние, тенденции и проблемы развития ресторанно-развлекательного бизнеса

Приводимые ниже цифровые и графические данные собраны из самых различных источников и для лучшего восприятия читателями обобщены в таблицы и графики, приводимые ниже. Это статьи в профильных журналах, специализированные Интернет-сайты, материалы семинаров и конференций, личные наблюдения авторов и т.п. В частности, использовались материалы международного форума по проблемам рынка HoReCa в России, работавшего в Москве в мае 2006 года [1]. Состояние рынка проанализируем в следующей последовательности: классификация предприятий и занимаемая каждым классом доля рынка; обеспеченность предприятиями потребностей населения; характеристика потенциальных и состоявшихся гостей предприятий; тенденции и перспективы развития профильного рынка.

В первую очередь рассмотрим сложившуюся к настоящему времени классификацию существующих предприятий и занимаемую ими долю рынка в количественном отношении. Основаниями для классификации в данном случае являются масштаб и формат предприятий, а так же соответствующая дифференциация его гостей по уровню доходов. Данные приводятся по каждому классу раздельно для Москвы и для страны в целом. Следует отметить, что последняя величина распределена весьма неравномерно по регионам и существенно зависит от уровня их развития, а если точнее, то от уровня доходов населения. По большому счёту в целом за страну статистика отрасли практически не ведётся. Поэтому приводимые данные могут быть весьма недостоверны. Однако, что важно для достижения целей настоящей работы, тенденции и общее состояние они отражают достаточно точно.

Обобщение информации из доступных источников позволило составить следующий перечень:

1. Мобильные предприятия (Street-food).

Это различные передвижные и полустационарные точки типа тонаров, киосков и т.п., обеспечивающие питанием людей на улице, что называется, «на ходу». Занимаемая ими доля рынка составляет 4-5% в Москве и от 2 до 15% по России.

2. Предприятия быстрого обслуживания (Fast-food).

Это классические предприятия типа Макдональдс. Занимаемая ими доля рынка составляет в Москве около 1.5%, а в России по данным различных источников от 5 до 39% в зависимости от региона. Они больше распространены там, где люди больше работают и, как следствие, стремятся уменьшить временные затраты на питание. Зачастую это происходит в ущерб здоровью. Влияют на популярность предприятий быстрого питания и некоторые другие факторы. Она ниже и непрерывно снижается там, где рассматриваемые предприятия существуют уже давно (нивелирован фактор новизны), и там, где более развит средний класс населения. Последние могут позволить себе большее и больше задумываются о здоровье. Следует отметить, что отечественный бизнес ГиР существенно расширил количество форматов предприятий быстрого питания. Это всевозможные блинные, кофейни, пельменные и т.д. с вполне нормальной и здоровой пищей. Неизменной остаётся только форма обслуживания.

3. Рестораны и кафе столового типа.

К таким обычно относят предприятия питания с линией раздачи для самообслуживания или зоной самостоятельного набора пищи и расчётной зоной. К этому же классу можно отнести предприятия с обслуживанием по типу «шведский стол». Это по формату обслуживания наследники советских столовых, но с существенно более высоким качеством. Обычно средний чек на заказ здесь составляет до 300 р. Занимаемая ими доля рынка в Москве составляет 5-7%, а по России – 3-15%. В настоящее время этот сектор рынка ГиР существенно расширяется за счёт организуемого стационарного питания кейтеринговыми компаниями (см. п. 6 настоящего списка).

4. Демократичные предприятия (рестораны, кафе, пиццерии, пивные рестораны, …).

Это предприятия, ориентированные на гостей со стабильным и достаточно высоким уровнем дохода. Исследователи выделяют в этом классе две группы предприятий с дифференцированием по среднему чеку. К первой относят со средним чеком на заказ 300-500 р. Таких в настоящее время Москве около 35%. Ко второй группе относят предприятия со средним чеком 500-1500 р. Их доля рынка в Москве составляет около 50%. По России достаточно достоверных сведений о демократичных предприятиях с дифференциацией по группам нет. Известно по данным [1], что в совокупности их доля составляет от 20 до 45%. Естественно, их распределение по регионам страны весьма неравномерное.

5. Элитные рестораны класса премиум, предприятия типа закрытых клубов.

В этой нише рынка ГиР также выделяют две группы с дифференциацией по среднему чеку на заказ. К первой относят предприятия со средним чеком 1500-5000 р., а ко второй – с чеком более 5000 р. Занимаемая ими доля рынка в Москве к настоящему времени составляет около 10% и 0.9% соответственно. По России в целом достаточно достоверных данных нет. Следует отметить, что этот сегмент на рынке в Москве за последние годы непрерывно сужается. Это не значит, что уменьшается количество предприятий. Аудитория их гостей стабильна и практически не растёт. Поэтому остаётся практически постоянным и количество предприятий. А доля в составе рынка ГиР снижается вследствие роста количества предприятий других классов, прежде всего, – демократического.

6. Кейтеринговые предприятия.

Это предприятия, оказывающие выездные услуги гостеприимства и развлечений, в том числе – доставку питания к месту индивидуального или группового заказа и осуществление так называемого «бюджетного питания». В настоящее время это весьма интересный, сформировавшийся и активно развивающийся сегмент рынка ГиР. Это показал проведённый в марте этого года специализированный форум [24]. По данным [1, 24] в Москве сейчас таких предприятий около 10%. и число их непрерывно растёт за счёт действующих ресторанов, добавляющих в свой арсенал новые формы обслуживания. Данные о состоянии рассматриваемого сегмента рынка в регионах страны отсутствуют.

7. Комплексные развлекательные центры (КРЦ) (еда + развлечения).

Это предприятия преимущественно демократичного типа и по нашим оценкам наиболее перспективны для привлечения гостей среднего класса и ниже. Обычно в них представлены сегменты ресторана и/или кафе в тех или иных форматах и определенный набор развлекательных услуг (бильярд, боулинг, танцпол, кальян, караоке, спортбар, игровые автоматы, сауна, …). Предлагаемые далее в настоящей книге практические примеры различных управленческих решений и документов рассматриваются для предприятия именно такого класса. Пример его состава показан в подразделе 4.4. В Москве они занимают около 9% рынка, а достоверных данных по состоянию в регионах нет.

8. Торгово-развлекательные центры (ТРЦ).

Тип крупных комплексных предприятий, предлагающих гостям помимо питания и развлечений разнообразное торговое обслуживание. Они, как правило, включают зоны развлечений и отдыха для детей и взрослых, множество предприятий питания различного формата, могут включать оздоровительные предприятия. Начали создаваться и развиваться в последние пять лет. Поэтому занимаемая ими доля рынка именно в сегменте ГиР ещё не исследовалась.

9. Специализированные и диверсифицированные сети предприятий, холдинги.

Объединённое системой управления и акционерным капиталом в единое целое множество отдельных территориально разнесённых предприятий. Специализированные сети состоят из предприятий одного формата (например, «Кофе Хауз»), а диверсифицированные – из предприятий различных форматов из состава тех, которые перечислены выше. Сети экономически существенно более выгодны, поскольку позволяют централизовать многие бизнес-процессы и, как следствие, ощутимо снизить постоянные и переменные расходы на бизнес в целом. А в итоге возрастает его прибыльность. Некоторые особенности этого вопроса будут обсуждаться в разделе 9. По данным [1] доля рынка Гостеприимства и Развлечений, занимаемая сетевыми предприятиями, составляет в настоящее время около 7-10%.
Предложенная выше классификация и некоторые характеристики соответствующих сегментов рынка ГиР (HoReCa) как минимум позволят читателю определить место своего предприятия в рассматриваемой среде и установить для себя целевую аудиторию его потенциальных гостей. Это очень важно для концентрирования маркетинговых усилий на одном избранном направлении с целью обеспечения роста потока гостей при минимальных затратах на этот процесс. Об этом более подробно речь пойдёт в подразделе 3.6.

Таблица 1
Обеспеченность потребностей населения в посадочных местах на предприятиях гостеприимства и развлечений
Город Численность населения, тыс. чел. Обеспеченность по норме 40 посадочных мест на 1000 жителей, % / мест
Санкт-Петербург 4700 117.5 / 47
Москва 10000 97.5 / 39
Тюмень 497 92.5 / 37
Екатеринбург 1350 77.5 / 31
Уфа 1100 72.5 / 29
Иркутск 590 57.5 / 23
Нижний Новгород 1380 52.5 / 21
Париж (без пригородов) 2140 397.5 / 159
Нью-Йорк 8200 277.5 / 111
Прага 1200 275.0 / 110
Генуя 600 239.0 / 96
Бирмингем 1010 180.7 / 72
бизнеса положений.

Они касаются уровня конкуренции. По собственным наблюдениям авторов критическим значением обеспеченности населения посадочными местами в конкретном населённом пункте является величина примерно в 50%. До этого значения конкуренция практически не ощущается в том смысле, что не требуются специальные управленческие усилия для поддержки потока гостей (заполняемости предприятия). Естественно, предполагается, что населённый пункт не является полностью дотационным.
При росте указанного показателя от 50 до 70% уже требуются определённые маркетинговые и рекламные усилия, применение простейших технологий обеспечения и поддержки лояльности гостей (см. раздел 6) и т.п. Естественно, эти усилия должны быть нарастающими. В диапазоне от 70 до 80% наблюдается некий переходный период полной перестройки в части отношения к гостям, к управлению бизнесом, к персоналу и многим другим аспектам рассматриваемой деятельности. Большинство из них обсуждаются далее в книге. Величина обеспеченности посадочными местами примерно в 80% является вторым критическим рубежом. Тот, кто к этому времени не сумеет перестроиться, вынужден будет покинуть данный бизнес. Таковы его неумолимые законы.

Главная задача указанной перестройки заключается в обеспечении готовности к тому, что дальнейший рост конкуренции заставит прилагать существенно большие усилия для решения управленческих задач, бороться за каждого гостя, задуматься о стратегическом управлении. А это требует постановки системы управления на современный уровень, применения сложных технологий обеспечения и поддержки лояльности гостей, совершенно другого персонала и другой работы с ним, другого подхода к обслуживанию гостей, другого отношения к качеству предлагаемых гостям товаров, блюд, услуг и т.д. При этом система управления предприятием (сетью предприятий) должна базироваться на современных достижениях экономических теорий ведения успешного бизнеса, на применении информационных технологий и автоматизированных систем управления, на управленческом учёте и ряде других полезных вещей. Содержание и результаты практического решения аналогичных задач в управлении одной из сетей предприятий гостеприимства и развлечений г. Москвы и лежат в основе почти всего последующего материала книги.
Приведённый выше краткий анализ насыщенности профильного рынка приводит к нескольким важным выводам. Во-первых, перспективы его количественного роста в России ещё далеки от уровня других развитых стран мира. Во-вторых, тот, кто стремиться развивать бизнес дальше должен постоянно отслеживать достигнутый в регионе уровень нормативной обеспеченности посадочными местами для своевременного наращивания управленческих усилий. Возможности для этого всегда есть. В-третьих, залогом успешности решения предыдущей задачи является постоянное повышение квалификации как собственной, так и персонала. Управление и образование не может быть эпизодическим. В-четвёртых, центральной фигурой ресторанно-развлекательного бизнеса, приносящей ему успех во всех отношениях, является Его Величество ГОСТЬ, состояние, потребности и предпочтения которого постоянно меняются. Приведём краткий анализ соответствующих данных.

Без преувеличения единственным источником благополучия акционеров, самого предприятия и работающего в нём наёмного персонала являются гости, которые пользуются предоставляемыми услугами. Для этого в условиях конкуренции они должны выбрать ваше предприятие среди других (предпочесть), согласиться с ассортиментом и качеством предлагаемых блюд, товаров и услуг, уровнем обслуживания и уйти с предприятия с желанием вернуться ещё раз. Именно на это и должно быть направлено решение всех управленческих задач. Вроде всё просто. Однако, эта кажущаяся простота обманчива. На самом деле реальность весьма и весьма сложна, поскольку степень решаемости этих задач полностью зависит от субъективной системы ценностей потенциальных гостей. Решающим фактором успеха в данном случае являются прочные знания этой самой системы, источников её формирования и тенденций изменения на будущее. Эти вещи должны отслеживаться постоянно. Ниже представлена обобщённая информация по этим вопросам, характерная для нашей страны в современных условиях.

При её подготовке использованы материалы форума [1, 24], в том числе, данные маркетинговых агентств «Step by Step» и «ГфК-Русь», материалы некоторых других источников.
Все исследователи рассматриваемого рынка единодушны в том, что основным потребителем предлагаемой им продукции, его целевой аудиторией является и будет являться так называемый «средний класс» общества. Это естественно. По меткому выражению Аристотеля: «В любом государстве есть три класса. Один – богат, другой беден и третий. Он наилучший». В любом случае он составляет экономическую опору государства, является самым активным потребителем товаров и услуг, предлагаемых бизнесом и его самой желанной целевой аудиторией. Другое дело, что в зависимости от конкретных социально-исторических условий в конкретной стране состав и количественно-качественные характеристики среднего класса сильно меняются. Несомненно, так что же представляет собой средний класс общества в современной России и каковы тенденции изменения его характеристик?

По определению журнала «Эксперт»: «Российский «средний класс» – это люди, которые благодаря своему образованию и профессиональным качествам смогли адаптироваться к условиям современной рыночной экономики и обеспечить своим семьям адекватный времени уровень потребления и образ жизни». Преимущественно к ним относится молодёжь и высокообразованные люди среднего возраста. Следовательно, они платежеспособны, работают, нуждаются в отдыхе и развлечениях, твёрдо знают, чего хотят. По обобщённому мнению многих исследователей представители среднего класса современной России готовы платить разумную цену за товары и услуги высокого качества при человеческом к себе отношении в определённой (уютной для них) атмосфере предприятия. Последний фактор важен в том смысле, что существующее многообразие вкусов в условиях жёсткой конкуренции предоставляет ресторатору широкое поле для проявления творчества в выборе и реализации концепции предприятия.

По данным маркетингового агентства «ГфК-Русь» для состояния среднего класса современной России характерно:

• Возросшая активность и мобильность. Это следствие ускорения ритма жизни. Поэтому непрерывно растёт число людей, которые проводят больше времени вне дома. Следовательно, возникает необходимость питаться вне дома. Число таких людей с 1995 по 2005 год выросло с 20% до 39% и увеличивается примерно на 3-5% в год.
• Наблюдается так называемая «потерянность в информации». На голову потенциального гостя ежедневно обрушивается огромное количество информации самого различенного характера. Более того, в условиях конкуренции информация часто противоречива. В результате гораздо сложнее становится процесс выбора. Потребитель ищет простые и понятные решения. В итоге, так называемое «сарафанное радио» становится одним из самых надежных источников информации. Это подтверждается результатами исследований, которые иллюстрируются рисунком 1.2 и представлены ниже. Всё это непременно нужно учитывать при построении рекламных компаний и других маркетинговых акций.
• Ориентация на престиж и эксклюзивность. Россияне всё чаще стремятся удовлетворить потребность в индивидуализации, посещать модные пафосные предприятия, характеризующиеся определённой эксклюзивностью. Это обусловлено преодолением определённого «страха» перед новым и понятным стремлением ощутить свой статус в обществе, продемонстрировать его ближайшему окружению. Однако, следует отметить, что данная тенденция будет быстро ослабевать по мере насыщения рынка предприятиями гостеприимства и развлечений.
• Прагматизм и эмоциональность в выборе. Более привлекательными становятся предприятия с уютной почти домашней обстановкой, зонированные на небольшие изолированные участки, близкие гостю по духу (что-нибудь ностальгическое, студенческое, национальное, …). При этом растёт избалованность и капризность потенциального гостя и часто выбор предприятия осуществляется на уровне эмоций.
• Смещение ролей мужчин и женщин. Уравниваются возможности мужчин и женщин в сторону вторых. Женщины становятся более самостоятельными и уже не стесняются выйти в свет, образно говоря, без сопровождения. Это может повлечь перспективность предприятий, ориентированных на соответствующую целевую аудиторию.
• Ориентация на здоровый образ жизни. Существует серьёзная потребность в предприятиях предлагающих полезную и «здоровую» пищу. Однако недостаток времени у представителей среднего класса может обусловить перспективность предприятий быстрого обслуживания, которые предлагают вкусную и полезную пищу.
• Ориентация на уровень обслуживания и сервиса. Прежде всего, россияне хорошо знают свои права, хотя и не всегда ими пользуются. Но в этой связи очень щепетильно и внимательно относятся к обслуживанию. Поэтому «Сарафанное радио» играет огромную роль в успешности ресторанно-развлекательного бизнеса. Сведения о хорошем обслуживании передаются быстро, но еще быстрее разносится молва о его низком качестве. Любите своего гостя, и эта любовь будет взаимной.

Последний тезис подтверждается результатами исследований Маркетингового агентства «Step by Step». В обобщённом виде они показаны на рис. 1.2. Это результаты опроса жителей России в объёме представительной выборки, т.е. потенциальных гостей предприятий гостеприимства и развлечений. Их сущность и значение очевидны из рисунка и в дополнительных комментариях не нуждаются. Суммарное значение больше 100%, поскольку опрашиваемые могли давать более одного ответа на каждый вопрос.

Ещё некоторые сведения о потенциальных гостях предприятий рынка HoReCa. Их подавляющее число в настоящее время вполне чётко представляют, чего ждут от посещения предприятия. Их нельзя обмануть ни рекламой и никакими другими средствами. В лучшем случае это может сработать один раз. Но потом гость, ожидания которого не оправдались, уйдёт от вас навсегда.

Вернуть его в условиях высокой конкуренции невозможно никакими средствами. Более того, как следует из данных рис. 1.2, он «уведёт» от вас множество других, ещё не состоявшихся. Таковы неумолимые законы бизнеса ГиР. Их нельзя отменить. Их только следует учитывать при выработке и принятии эффективных управленческих решений по операционной деятельности предприятия. В данном контексте они в первую очередь должны касаться выявления ожиданий новых гостей и устранения факторов, которые эти ожидания не оправдывают.

Для решения указанной выше задачи можно использовать достаточно простой, но эффективный метод. Он основывается на двойном опросе новых гостей перед посещением предприятия и после. Сущность метода станет очевидной из обсуждаемого ниже конкретного примера.

Формируется опросный лист. В примере он содержал следующие вопросы:

• Привлекает ли Вас реклама внутри предприятия?
• Сколько Вы готовы потратить при посещении предприятия: до 500 р.; более 500 р.?
• Считаете ли Вы возможным посещать наше предприятие с детьми?
• Ожидаете ли Вы, что персонал предприятия будет хорошо Вас обслуживать?

Дополнительные условия: опрос должен быть анонимным; количество опрошенных не менее ста (не обязательно за один день); персонал предприятия не знает о проводимом опросе.

Результаты конкретного реального примера опроса иллюстрируются графиками на рис. 1.3. Синим цветом изображён график, отражающий в процентах количество соответствующих ответов до посещения предприятия, а розовым – после. Очевидно следующее. Естественно, новые гости о внутренней саморекламе предприятия до его посещения ничего не знали. В процессе посещения на неё обратили внимание 12% (вопрос о её эффективности?). До 500 р. намеревались потратить 41% опрошенных, а остались при своём мнении после посещения только 22%. Многие из гостей потратили и готовы потратить больше. Значит, их что-то заставило это сделать. Возможно это качество блюд и услуг, внутренняя реклама или обслуживание контактным персоналом.

После посещения почти удвоилось количество гостей, считающих возможным посетить предприятие с детьми. Это хороший признак и следует задуматься над возможностью поэксплуатировать эту целевую аудиторию специальными предложениями для детей. Последний результат на графике самый удручающий. У подавляющего большинства гостей ожидания по качеству обслуживания не оправдались. Скорей всего они к Вам больше не придут и своим знакомым посоветуют сделать так же. Более того, как показывают результаты тех же опросов, 67% опрошенных покидают данное предприятие навсегда именно из-за неудовлетворительного качества обслуживания, из-за отсутствия человеческого к себе отношения.
Некоторые полезные результаты других опросов, которые дают менеджменту предприятий ГиР информацию для размышления.

Состоявшиеся гости готовы потратить больше денег на предприятии, если:

• будет более разнообразное меню – 26,2%;
• появятся новые виды услуг – 21,5%;
• повысится качество обслуживания и работы персонала – 79%;
• будет более высокое качество предлагаемых блюд – 84%;
• будет создана располагающая обстановка – 49%;
• появится возможность посещения ресторана с семьей – 20%;
• алкогольные напитки будут высокого качества 22,4%;
• удобная парковка для автомобилей – 29%.

Выводы, как говорится, делайте сами. Они достаточно очевидны.
Завершим краткий анализ состояния и тенденций изменения наиболее перспективной целевой аудитории рынка HoReCa формулировкой выводов. Во-первых, платежеспособный спрос на продукцию предприятий гостеприимства и развлечений будет расти и достаточно высокими темпами. Его замедление ожидается не ранее 2009-2010 года. Во-вторых, будет расти требовательность потенциальных гостей к качеству всех наблюдаемых ими аспектов деятельности предприятий. Уже сейчас на очень многих предприятиях наблюдается разрыв между ожиданиями гостей и реально предоставляемым уровнем обслуживание. Те, кто не смогут его преодолеть, либо будут вынуждены уйти из бизнеса, либо перейдут в более низкую ценовую категорию. В этом случае есть большой риск, что и там они удержаться не смогут. Скорей всего плохо поставлено управление и без его улучшения тенденция сохранится. В-третьих, только постоянный (а не эпизодический) и кропотливый управленческий труд может обеспечить выживание предприятия в условиях резко усиливающейся конкуренции. Он должен учитывать как описанные выше ожидания и потребности потенциальных гостей, так и тенденции развития рассматриваемого бизнеса в целом. Их краткий перечень предлагается ниже.

Результаты подавляющего большинства исследований и собственные наблюдения авторов позволяют выделить следующие основные тенденции развития рынка ресторанно-развлекательного бизнеса:

1. Высокие темпы роста. На ближайшие два-три года они сохранятся на уровне 20-30% в год, а в некоторых регионах России и до 60%. Как следствие, ожидается ужесточение конкуренции.
2. Рост спроса на продукцию предприятий гостеприимства и развлечений. Сейчас его темп составляет 3-5% в год и ожидается его увеличение. Это следствие растущего уровня платежеспособности населения, т.е. количественного увеличения среднего класса общества.
3. Рост требовательности потенциальных гостей. Это следствие предыдущей тенденции. Приводит к необходимости уделять существенно больше внимания повышению качества всех аспектов работы с гостями. В этой связи особое значение приобретает персонал (см. раздел 7) и повышение качества управления предприятием.
4. Кадровый голод по всем позициям. К сожалению в системе подготовки качественного персонала для предприятий отрасли в ближайшие 3-7 лет заметного перелома не ожидается ни по одной позиции. Почему такие сроки? К настоящему времени разработаны профессиональные стандарты для подготовки специалистов до 5-го образовательного уровня – от контактного и первичного производственного персонала до управляющего предприятием (высшее четырёхлетнее образование). В разработке последнего активное участие принимали авторы настоящей книги. С учётом период разработки учебных программ, отладки учебного процесса и выпуска первых специалистов мы и получаем такие величины – около 3 лет для персонала первичных специальностей и около 7 лет для менеджмента. Это делает особо актуальными рекомендации, предложенные в разделе 7 настоящей книги.
5. Увеличение инвестиций как по общему объёму, так и по отдельным проектам. Это обуславливает не только количественный рост предприятий, но и качественный. Это обязательно нужно учитывать действующим на рынке игрокам.
6. Неравномерность развития как по сегментам рынка, так и по территориям. Опережающими темпами будет расти демократический сегмент, а элитарный, наоборот, в лучшем случае сохранит существующие позиции. Нижний ценовой уровень скорей всего сохранит завоёванное состояние.
7. Приход на рынок новых игроков из других видов бизнеса. Это обусловит ужесточение конкуренции. Во-первых, «пришельцы», не отягощенные грузом «традиций» ресторанного бизнеса, могут сделать совершенно неожиданные предложения гостям, т.е. приобрести трудно преодолимые конкурентные преимущества. Во-вторых, это обострит проблему персонала на должностях менеджеров среднего и высшего звена, поскольку новые игроки, как правило, предлагают заметно более высокую оплату соответствующего труда.
8. Сложности с законодательством и взаимодействием с органами власти. Они скорей всего сохранятся в существующем состоянии, поскольку в этой сфере достаточно чётко отработаны все правила игры, а революционных изменений не ожидается. Усилится движение бизнеса в сторону выхода из «тени» до максимально возможного уровня. Это может существенно подорвать позиции тех, кто не начнёт это движение вовремя.
9. Несоответствие цен и качества обслуживания в сравнении с мировыми показателями. Это положение с ростом конкуренции и требовательности потенциальных гостей будет ускоренно изменяться в сторону мировых показателей. Кто раньше начнёт, тот несомненно будет в выигрыше по части конкурентных преимуществ.
10. Освоения новых для России видов профильного бизнеса. Например, сегодня рост рынка корпоративного питания составляет 30% в год. Он осваивается кейтеринговыми компаниями. Его потенциальная ёмкость составляет в стране примерно $10 млрд. в год. Сейчас освоено не более 20%.
11. В связи с ростом объёма рынка будут увеличиваться ставки аренды на помещения для предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса. Грустно, но это факт, обусловленный ещё и коррупцией.
12. Ощутимое замедление темпов роста рынка может начаться уже в 2008-2009 году, а стагнация – в 2010-2011 (по данным маркетинговых агентств [1]).

Рассмотренные характеристики рынка HoReCa в России порождают ряд проблем, с необходимостью решения которых рано или поздно столкнётся или уже столкнулся каждый ресторатор. Как бы подытоживая изложенное выше, сформулируем и обсудим их.

Состав проблем, их взаимосвязь с бизнесом иллюстрируется рисунком 1.4. В его центральной части помещён абстрактный образ бизнеса, несущий некий свет в общество. В данном случае это отдых гостей через оказание услуг Гостеприимства и развлечений. Со всех сторон в него «втыкаются» стрелы современных проблем, которые при отсутствии должного и грамотного противодействия неизбежно погубят бизнес. Следует отметить, что практически каждая из отображённых проблем носит диалектический характер, т.е. с одной стороны – это проблема, а с другой – несёт что-то положительное.

Прокомментируем каждую из них, начиная слева.

1. Конкуренция. Эта проблема в особых комментариях не нуждается, поскольку все, так или иначе связанные с бизнесом, знают её сущность, возможные последствия несвоевременного разрешения и т.д. Естественно, в каждой отрасли существуют свои особенности конкуренции и путей приобретения конкурентных преимуществ (разрешения проблемы). О них для ресторанно-развлекательного бизнеса будет вестись речь практически во всех разделах книги. Здесь же хочется отметить положительную роль конкуренции. Она способствует развитию и, следовательно, для активных целеустремлённых управленцев не так страшна. Более того, если разобраться глубже, то по сути ресторатор ресторатору практически не является конкурентом. Кок ни парадоксально звучит, но это так. Аудитория потенциальных гостей велика, разнообразие вкусов и потребностей огромно, неудовлетворённый спрос велик. Иначе говоря, каждый может найти свою целевую аудиторию и работать на неё.

2. Широкий ассортимент товаров, блюд, услуг. На первый взгляд может показаться, что здесь нет проблемы. Однако более глубокий анализ показывает, что это не так. Широкий ассортимент порождает сложность эффективного управления. Крупное машиностроительное предприятие с несоизмеримо большим оборотом в управлении проще. Там стабильные много лет номенклатуры всех элементов производства, логистики, производимой продукции и т.д. На предприятии гостеприимства и развлечений всё это меняется во много раз быстрее и требует постоянного пристального внимания, поскольку конкуренты и недобросовестный персонал не дремлют. В итоге порождается несоизмеримо большая информационная насыщенность и динамичность процесса управления. Более подробно о роли информации в управлении речь пойдёт в подразделе 1.3. Положительной стороной широкого и относительно легко и быстро меняющегося ассортимента является возможность легче и быстрее приобрести конкурентные преимущества в сравнении с машиностроительным предприятием.

3. Высокая скорость оборота капитала. Опять же сама по себе это вроде больше положительная характеристика бизнеса, а не проблема. Однако она порождает целое множество проблемных вопросов, необходимость решения которых существенно ухудшает управляемость предприятия. Это повышение информационной насыщенности управленческого процесса, поскольку всё меняется гораздо быстрее в сравнении с машиностроительным предприятием. Это высокая привлекательность бизнеса для инвесторов, что усиливает конкуренцию. Это пристальное внимание властных и контролирующих структур, поскольку бизнес-процессы связаны со здоровьем людей и считается, что в данном бизнесе деньги прямо сыплются акционерам с неба.

4. Существование благодатных условий для злоупотреблений персонала. Это одна из серьёзнейших проблем бизнеса. Она порождается рядом факторов. Это неизбежность слабо контролируемого участия персонала в обращении с потоками наличных денег. Это возможность достаточно просто организовать продажу «своего» в ущерб доходности предприятия. Это возможность проводить различного рода махинации с закупочными ценами на продукты для приготовления блюд и многое другое. Достаточно подробный перечень известных злоупотреблений обсуждается в подразделе 7.5.

5. Многопрофильность операционной деятельности предприятия. Она порождается необходимостью приобретения конкурентных преимуществ в условиях острой конкуренции. Это повышает информационную насыщенность управления предприятием, снижает контролируемость бизнес-процессов, что расширяет возможности для злоупотреблений недобросовестным персоналом.

6. Сложная структура затрат, большая доля постоянных затрат. Специфика бизнеса обуславливает сезонную зависимость его доходности, зависимость наполняемости предприятия гостями от дня недели, времени суток и т.п. А заработную плату персоналу платить нужно, арендную плату платить нужно, оплачивать коммунальные услуги нужно и т.д. Кроме этого, возникают сложности с калькуляцией себестоимости продаваемых товаров, блюд, услуг.

7. Наличие и сильное влияние неуправляемых факторов. Под этой формулировкой сосредоточено всё, что касается взаимодействия предприятия с внешней средой. Достаточно подробно проблемные вопросы этих процессов обсуждаются в подразделе 1.2.

8. Множество проблемных вопросов, связанных с персоналом. Это острейшая проблема ресторанно-развлекательного бизнеса в современных условиях нашей страны и, как уже отмечалось выше, в обозримом будущем возможности её полного и корректного разрешения не видно. Существует острый дефицит квалифицированных кадров по всем позициям от контактного персонала до ТОП-менеджеров, т.е. проблема обучения. Существуют проблемы эффективной мотивации. Существуют уже упоминавшиеся проблемы злоупотреблений. Накопленный практический опыт их разрешения в создавшихся условиях рассматривается в разделе 7.

9. Проблемы эффективного управления. Они касаются всех предприятий, но особо остро стоят в отношении сетевых и крупных комплексных. Анализу сущности этих проблем и описанию практического опыта их разрешения посвящена вся настоящая книга.
Таким образом, проанализированы основные аспекты современного состояния, тенденций и перспектив развития ресторанно-развлекательного бизнеса в России. Основным итогом этого анализа является чёткая формулировка существующих проблем в этой сфере. Очевидно, логическим продолжением материала должно быть обсуждение целесообразных путей разрешения сформулированных проблем. Оно осуществляется в следующем подразделе.

 

Основные пути решения проблем, «Дом бизнеса»

Возможно, в конкретных условиях своего предприятия, читатель ещё не ощущает влияния проблем, сформулированных в предыдущем подразделе. По крайней мере – всех. Остро ощущается практически по всей стране только одна из них. Это персонал и связанные с ним злоупотребления. Однако в существующих условиях-это вопрос времени. При существующих темпах нарастания конкуренции рано или поздно проявятся все. И тогда, если не принять упреждающих мер, бизнес может не выдержать такой нагрузки и погибнет. Как показывает опыт, генеральное направление решения этой задачи состоит в своевременной и грамотной отладке эффективной системы управления предприятием (сетью предприятий). Через неё дальше формализуются бизнес-процессы и решаются все остальные задачи. Содержание настоящего подраздела как раз и направлено на определение их состава.

Под системой управления будем понимать совокупность целенаправленно взаимосвязанных органов, методов и средств, обеспечивающих требуемое по цели функционирование предприятия с заданной эффективностью в изменяющихся условиях внешней среды.
К органам системы управления относятся управленческие формирования, состоящие из людей (менеджеров). Её методы включают отработанные технологии информационного обеспечения управления, выработки, принятия и проведения в жизнь управленческих решений, контроля их выполнения и коррекции по результатам контроля. Средства представляют собой технические и прочие инструменты, использование которых позволяет управленцам эффективно решать профильные задачи. Это всё вооружение управленцев от канцелярских принадлежностей до средств автоматизации их труда. В первую очередь средства автоматизации реализуют информационное обеспечение управления. Подробнее последнее положение рассматривается в подразделе 1.3.

Для наглядной графической иллюстрации содержания рассматриваемых в подразделе задач разработан рисунок (рис. 1.5) под названием «Дом бизнеса». Действительно, для достижения своих целей бизнес должен чувствовать себя уютно, а в полной мере это возможно только в собственном добротном комфортном доме. Прокомментируем указанный рисунок.
В его верхней части показана основная цель бизнеса. Это получение прибыли. Цель тучкой цепляется за некую условную крышу дома бизнеса и при определённых «ветрах» может улететь. Крыша может и рухнуть, если её не будут поддерживать прочные стены и фундамент. Как видно из рисунка, в свою очередь сама крыша базируется на конкурентных преимуществах предприятия.
Под конкурентными преимуществами обычно понимают важные характеристики конкретного бизнеса, которые не могут быть предложены (преодолены) конкурентами в обозримом будущем. Для предприятий гостеприимства и развлечений это уникальные технологии обслуживания гостей, производства и продаж, имидж предприятия, эксклюзивная оригинальная атмосфера, система обеспечения и поддержки лояльности гостей и т.д.
Конкурентные преимущества могут, образно говоря, «висеть в воздухе» на тонких «ножках» боковых стен дома, если под ними не создано достаточно прочное и хорошо организованное основание. Тогда в современных условиях жизнь их будет коротка, затраты на приобретение конкурентных преимуществ не оправдаются. Они могут базироваться на кое-как созданном основании. В этом случае продолжительность их действия будет больше, но надёжность всё равно останется низкой с постоянной угрозой обрушения. Третий вариант – создание прочного и надёжного основания для конкурентных преимуществ, постоянно совершенствуемого непрерывно функционирующим эффективным управлением. Он и показан на рисунке. Обсудим состав и взаимосвязи

основных элементов этого основания, стилизованных на рисунке под строительные кирпичи.
Расположение и последовательность «кирпичей» имеет свой смысл. Дом бизнеса желательно строить именно в таком составе и именно с такими взаимосвязями элементов. Дополнительные преимущества соблюдения этого положения будут показаны в завершение подраздела.
Прежде чем обратиться к описанию элементов Дома бизнеса отметим, что здесь оно будет достаточно кратким. Это не случайно. По сути дела далее каждому из них посвящён раздел или подраздел настоящей книги. Поэтому ниже характеризуется только общая картина, касающаяся путей разрешения проблем рассматриваемого бизнеса.
В фундаменте основания конкурентных преимуществ Дома бизнеса лежит самый мощный «кирпич» под названием «Элементы корпоративного управления». Это неспроста, поскольку именно эффективное управление является главным и необходимым условием решения остальных проблем.
Корпоративное управление в целом изучается в различных школах МВА (Master of Business Administration – Мастер делового администрирования в буквальном переводе, а выпускники российских вариантов школ МВА получают степень – Магистр Управления Бизнесом). Практика показала, что полное внедрение корпоративного управления на ресторанно-развлекательных предприятиях нецелесообразно. Достаточно, по крайней мере на данном этапе, внедрить ряд его элементов, адаптированных к данному бизнесу. К ним относятся:
• формализация и отладка бизнес-процессов предприятия (см. раздел 3);
• операционное и финансовое планирование (финансовое планирование в терминологии МВА ещё называют бюджетированием) (см. подраздел 4.5.1);
• внедрение и применение Управленческого учёта и анализа (см. раздел 4);
• разработка и внедрение Системы сбалансированных показателей (см. подраздел 4.5.3).
Следующий уровень содержит два элемента («кирпича»). Это автоматизация управления и работа по персоналу. Первое предполагает внедрение системы автоматизации управления и применение управленческих информационных технологий (см. раздел 5). Такое внедрение будет наиболее эффективным в том случае, если предприятие предварительно подготовлено. Иначе говоря, его структура, бизнес-процессы, управление и т.д. удовлетворяют современным требованиям (см. подраздел 1.5). Ну а важность такого элемента как работа по персоналу в дополнительных комментариях не нуждается. Обсуждению решений по этому элементу Дома бизнеса посвящен раздел 7 книги.
На следующем уровне Дома бизнеса располагается элемент под названием «Стандарты обслуживания». Его сущность и содержание хорошо известны всем специалистам-профессионалам. По этому вопросу существует много литературы, различных курсов и т.п. Нужно только выбрать что-то «своё», ориентированное на целевую аудиторию предприятия, внедрить и неукоснительно соблюдать. Роль стандартов (читай качества) обслуживания чрезвычайно высока в успешности бизнеса. Отношение гостей к этому элементу описывалось в подразделе 1.1, где приводились соответствующие данные статистических исследований. Отметим, что в настоящей книге подробные рекомендации по данному вопросу практически не рассматриваются. Это обусловлено именно хорошей освещённостью вопроса во многих других источниках.
Следующий уровень Дома бизнеса составляют два элемента, так или иначе касающихся удовлетворения потребностей гостей в отдыхе, питании, товарах и услугах. Они названы «Многопрофильность» и «Лояльность гостей». Под многопрофильностью будем понимать оказание гостям в рамках одного предприятия максимального количества дополнительных услуг для отдыха и развлечений. Об этом уже говорилось в подразделе 1.1 при обсуждении проблем бизнеса, и конкретный пример такого решения будет приведён в подразделе 4.4. Здесь только отметим, что рекомендация многопрофильности не отрицает наличие специализированных форматов предприятий, не отменяет устоявшиеся законы ресторанного бизнеса и т.п. Речь идёт в первую очередь о демократичных предприятиях, ориентирующихся на достаточно широкую целевую аудиторию. Системам и технологиям обеспечения и поддержки лояльности гостей посвящён раздел 8 книги.
Завершает основание под конкурентными преимуществами Дома бизнеса элемент, названный «Управление внешней средой». Под этим названием объединено всё, что находится вне предприятия и с чем, так или иначе, ему приходится взаимодействовать, или что влияет на его деятельность. В силу важности и специфики вопроса рассмотрим его более подробно с использованием рис. 1.6.

На рисунке в целом показан состав элементов внешней среды предприятия и структура взаимодействия с ними. Взаимодействие осуществляется через вещественно-энергетические связи (передача товарно-материальных ценностей, денежных средств, электрической энергии, …) или информационные (двухсторонний или односторонний обмен информацией). В центре рисунка помещён овал, отражающий само предприятие. В нём помещён прямоугольник с описанием цикла управления. Каждый элемент внешней среды изображён цветным овалом с наименованием. Он, в свою очередь, содержит дополнительный белый овал, в котором указан возможный способ управления этим элементом со стороны менеджмента предприятия.
У пытливого читателя возникнет законный вопрос – как же можно управлять тем, что не починено ему непосредственно? Да, в полном объёме и напрямую невозможно. Однако существуют методы косвенного управления. В первую очередь это управление с помощью ресурсов. В этом термине завуалирован хорошо всем известный способ, о котором подробнее писать на страницах книги нецелесообразно. Другой достаточно действенный способ – это рефлексивное управление.
Рефлексивное управление – способ достижения требуемого результата от субъекта, не находящегося в непосредственном подчинении. Заключается в передаче тем или иным способом от управляющего субъекта субъекту управления мотивов и оснований, стимулирующих принятие им желаемого решения (обеспечение срабатывания рефлекса). При этом содержание самого желаемого решения в большинстве случаев управляющим субъектом тщательно скрывается.
Охарактеризуем основные элементы внешней среды по составу, совпадению целей функционирования, с точки зрения управляемости и возможности учёта влияния на деятельность предприятия.
Политическая система. К ней относятся государственные и законодательные органы власти всех уровней, правовая система, партии, часть прессы, т.е. все, кто устанавливает, образно говоря, «правила игры». Управляема ресурсами, по крайней мере, на местном уровне. При ресурсном управлении цели совпадают. В противном случае они часто могут быть противоречивы и даже противоположны. Соответственно она противодействует и/или содействует деятельности предприятия. Действия её практически всегда прогнозируемы, наблюдаемы и частично управляемы. Степень управляемости определяется объёмами вложенных ресурсов. В этой связи соответствующее влияние поддаётся учёту в управлении, как при выработке решений, так и в ходе их реализации.
Общество (часть). Это часть общественных организаций и прессы, научно-исследовательские и образовательные организации, и т.п. Управляемо рефлексивно и ресурсами. Цели большей частью совпадают. Содействует деятельности предприятия и/или частично нейтрально. Действия частично прогнозируемы, наблюдаемы и частично управляемы через рефлексию. Поэтому соответствующее влияние поддаётся учёту в управлении, как при выработке решений, так и в ходе их реализации.
Партнёры. К ним относятся поставщики товаров, сырья, услуг, взаимовыгодно сотрудничающие предприятия и организации и т.п. Цели совпадают почти всегда. Содействуют деятельности предприятия до тех пор, пока ведётся «честная игра». В противном случае переходят к противодействию, часто активному. Действия прогнозируемы, большей частью наблюдаемы, управляемы в условиях «честной игры» на договорной основе. Поэтому соответствующее влияние поддаётся учёту в управлении, как при выработке решений, так и в ходе их реализации.
Конкуренты. Действующие и вновь возникающие аналогичные предприятия. Конечные цели совпадают практически полностью, но, поскольку речь идёт о борьбе за сознание потенциальных гостей, то здесь наблюдается соревнование в скорости их достижения. Оно осуществляется по спортивным принципам: победа, поражение, ничья, «Кто быстрее добежит». Противодействуют деятельности предприятия, хотя иногда их реклама может оказать помощь. Действия прогнозируемы, большей частью наблюдаемы и незначительно управляемы по рефлексии. Поэтому соответствующее влияние во многом поддаётся учёту в управлении, как при выработке решений, так и в ходе их реализации. Остальное относится к элементу внешней среды, названному невязкой (см. ниже).
Природа. Естественная окружающая среда. Цели отсутствуют или неизвестны. Содействует деятельности предприятия, нейтральна или противодействует. Действия частично прогнозируемы, большей частью наблюдаемы. Поэтому соответствующее влияние поддаётся учёту в управлении, как при выработке решений, так и в ходе их реализации. Однако не все это делают в полной мере. Например, хорошо известна сезонная зависимость доходности предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса. Так к новогодним и рождественским праздникам все готовятся качественно и заблаговременно. А вот летний спад всегда наступает как будто непредвиденно. К нему не готовятся. Хотя это возможно как минимум через создание резервов для покрытия постоянных расходов.
Невязка. Это так называемый «шум» неизвестного происхождения и природы. Цели неизвестны и не наблюдаемы. Содействует или противодействует. Действия не прогнозируемы. Наблюдаемы только через необъяснимые несовпадения достигнутых и планировавшихся результатов деятельности (не путать с нежеланием или неспособностью найти объяснения). Поэтому соответствующее влияние не поддаётся априорному учёту в управлении даже при выработке решений. Возможна нейтрализация противодействия через создание и применение резервов по различным видам ресурсов.
Состоявшиеся и потенциальные гости. Если воспользоваться военной терминологией, то это и есть противник, с которым ведёт постоянную войну предприятие. Полем боя является сознание потенциального гостя. На нём же и в том же направлении воюют конкуренты (см. выше). В составе «противника» есть побеждённые (устойчиво лояльные к предприятию), временно побеждённые (могут перебежать к конкурентам, если за них перестать бороться или конкуренты предложат что-то сверх), побеждённые конкурентами (чистый противник), нейтральные (ещё можно завоевать). Реальные цели антагонистичны. Весьма значимы декларативные цели предприятия, как оружие в борьбе за сознание. Противодействуют деятельности предприятия, хотя они и только они приносят ему доход. Взаимодействие есть только по принципам противоборства (победа, поражение): «Дрессировщик с тиграми». Действия прогнозируемы, наблюдаемы и незначительно управляемы рефлексивно. Основное оружие «противника» – так называемая сила потребителя. Это его неотъемлемая и не всегда предсказуемая возможность в любой момент отказаться от услуг предприятия по различным причинам без их объяснения и возможность распространять о предприятии сведения, которые отталкивают других потенциальных гостей.
Выстроенный таким образом Дом бизнеса, в основе которого лежит эффективная система управления предприятием, обеспечит возможность решения всех проблем, рассматривавшихся в подразделе 1.1. Более того, такое «сооружение» обладает синергетическим эффектом. Это значит, что на эффективность предприятия будет работать не только каждый элемент в отдельности, но и взаимосвязи между ними. Иначе говоря, итоговый эффект системы в целом будет существенно выше, чем простая сумма эффективностей всех элементов («кирпичиков»). Это при полной реализации обеспечивает получение долговременных трудно преодолимых конкурентных преимуществ.

1.3. Сущность управления ресторанно-развлекательными предприятиями
Настоящий подраздел содержит большей частью положения из общей теории управления. Естественно, они в необходимой степени адаптированы к особенностям управления предприятиями гостеприимства и развлечений. Тем не менее, читатель, чувствующий себя достаточно свободно в указанной области, может при первом чтении пропустить подраздел и обращаться к его материалу по необходимости. Рассмотрим кратко классическую схему процесса управления, показанную на рис. 1.7.
Известно, что в общенаучном плане исследованием общих законов протекания процессов управления занимается кибернетика. В ее рамках на основе соответствующих исследований формулируются рекомендации по наиболее целесообразным в конкретных условиях способам действий органа управления при стремлении достичь некоторой цели с помощью управляемого объекта. Следует подчеркнуть, что в кибернетике не изучаются какие-либо конкретные объекты и соответствующие им органы управления. Выявленные в её рамках закономерности протекания исследуемых процессов носят всеобщий характер. Им подчиняются все без исключения системы, в которых присутствуют объект управления и орган, управляющий последним в интересах достижения некоторой цели. Следовательно, этим закономерностям подчинены также и процессы управления предприятиями гостеприимства и развлечений.

На рассматриваемом рисунке представлены схема процесса управления с двумя контурами обратных связей, предложенная ещё Норбертом Винером, основоположником теории управления (кибернетики) [2]. Первый контур образуется объектом и органом управления, линией отдачи команд объекту управления и линией наблюдения (контроля) результатов выполнения отданных команд. Это контур оперативного или регулярного управления, через который осуществляется саморегулирование предприятия. Кроме того, к органу управления непрерывно поступает информация о состоянии объекта управления. Второй контур образуется органом управления и подсистемой накопления опыта и знаний. Их замыкают линия наблюдения (контроля) результатов выполнения отданных команд и линия передачи информации о накопленном опыте в процессе предшествующей деятельности и/или заимствованном из других систем. Это контур стратегического управления или саморазвития. Существуют также внешние воздействия, которые влияют на функционирование предприятия, но сами могут быть управляемыми только через рефлексивное или ресурсное управление. Это воздействия внешней среды (см. подраздел 1.2).
Как видно из рисунка 1.7, к органу или субъекту управления поступают потоки информации не менее трёх видов:
информация состояния;
Информация состояния предприятия – совокупность количественных данных обо всех видах ресурсов, их местоположении, текущем использовании и/или готовности к использованию (о видах ресурсов см. ниже).
информация наблюдения;
Информация наблюдения предприятия – совокупность данных о содержании и результатах текущих действий всех управляемых элементов предприятия по достижению его цели, возможно поставленной ранее.
информация наблюдения внешней среды.
Информация наблюдения внешней среды – совокупность данных о содержании и результатах текущих действий и прогнозируемых действиях всех элементов внешней среды предприятия.
При этом последний информационный поток состоит из стольких видов, сколько компонентов внешней среды в настоящий момент активно воздействует на предприятие. Они перечислены и охарактеризованы в предыдущем подразделе по рис. 1.6.
Очевидно, в общем случае деятельность органа (субъекта) управления должна заключаться в формулировании целей управления, организации сбора указанных видов информации, её обработке в интересах своевременной выработки необходимой командной информации, проведения управления в жизнь и контроля этого процесса с возможной коррекцией управления в случае необходимости. Командная информация должна обеспечивать изменение состояния объекта управления таким образом, чтобы стало возможным эффективное достижение поставленной перед предприятием цели.
Таким образом, становится очевидным, что процесс управления является сугубо информационным. На входе органа управления информация перечисленных выше видов (сырьё для переработки) и на выходе командная информация (продукт переработки входной информации). На этой основе можно сформулировать определение, соответствующее кибернетическим представлениям.
Управление является процессом целенаправленной переработки информации наблюдения и состояния объекта управления и окружающей среды в командную информацию, направленную на требуемое по цели изменение состояния предприятия.
Целенаправленность понимается в том смысле, что всякая управленческая деятельность ставит перед собой (имеет) какую-либо значимую для субъекта управления цель. В бизнес-системах, как правило, эта цель так или иначе связана с прибылью.
С приведённым определением тесно связано ещё ряд полезных понятий, касающихся информационной сущности управления. Приведём их определения.
Основа управления – решение руководителя (менеджера). Основа решения – всесторонняя информация о складывающейся ситуации.
Свойства информации. Она должна быть полной, достоверной, обработанной, регламентировано доступной, актуальной, релевантной (относящейся к решаемой задаче).
Информационное обеспечение управления есть процесс сбора, накопления и обработки обладающей указанным свойствами информации перечисленных выше видов.
Кроме информационного существенный практический интерес представляет ресурсный подход к определению сущности управления. Совершенно очевидно, что как управляемый объект, так и субъект управления должны обладать определёнными ресурсами, позволяющими достигать цели управления. В противном случае можно говорить только о сказках. Более того, забота о ресурсах полностью лежит на руководителе. Один из важнейших законов управления утверждает, что именно отдающий приказ обязан обеспечить ресурсами его выполнение. Только в этом случае возможен обоснованный спрос с исполнителя за полученные результаты. Постановка задач, выполнение которых не обеспечено ресурсами, неизбежно ведёт к очковтирательству и, как следствие, к деградации предприятия. Избыток ресурсов также вреден. Он расхолаживает управленцев, что ведёт к необоснованному снижению эффективности их работы.
С точки зрения ресурсного подхода Управление есть информационный процесс, обеспечивающий целенаправленное манипулирование ресурсами предприятия с заданной эффективностью.
На рисунке 1.8 показана совокупность ресурсов, которыми должно обладать современное предприятие для обеспечения успешной деятельности. Красным цветом выделены те виды, по которым в ресторанно-развлекательном бизнесе в настоящее время наблюдаются достаточно острые проблемы. Изображение стилизовано под некий абстрактный цветок, что имеет определённый смысл. О нём речь пойдёт после ввода определений видов ресурсов. К ним относятся:
1. Интеллектуальные. Это уровень подготовленности, опыт, талант персонала, тезаурус предприятия и, прежде всего, менеджеров, которые интеллектуальным трудом обеспечивают достижение целей предприятия. В настоящее время испытывается острый недостаток.
2. Информационные. Важнейший ресурс, роль которого в успешности бизнесе непрерывно и нелинейно возрастает. Значение информации становится соизмеримым со значением финансовых и материальных ресурсов. Непонимание этого всё чаще ведёт к большим неоправданным потерям. К данному виду ресурсов относится множество перечисленных выше видов информации. Однако ресурсом она становится

только в том случае, если будет своевременно использована для принятия управленческих решений. В свою очередь, эффективность последних решающим образом определяется количеством и качеством информации, используемой в системе управления. Однако она быстро стареет. Поэтому скорость сбора, обработки и анализа информации становятся решающими факторами эффективного управления. Более подробно вопросы информационного обеспечения управления обсуждаются в разделах 4 и 5.
3. Персонал. Это наёмные работники предприятия всех специальностей и категорий от контактного персонала, мойщиков посуды и уборщиков до ТОП-менеджеров, включая кадровый резерв. Последнее в том случае, если он создаётся. В настоящее время один из наиболее проблемных ресурсов для предприятий гостеприимства и развлечений. Вопросы работы с персоналом подробно изложены в разделе 7.
4. Автоматизационные (средства автоматизации). Технические и программные средства, определяющие степень автоматизированности процессов сбора, накопления, хранения, обработки, безопасности информации, автоматизированной интеллектуальной поддержки управленческой деятельности. Иначе говоря, это комплекс средств информационного обеспечения управления. Роль и задачи автоматизации управления предприятиями ГиР обсуждаются в разделе 5.
5. Коммуникационные. К этому виду относятся технические средства, обеспечивающие решение задач информационного обмена внутри предприятия и с внешней средой (от телефонов до локальной вычислительной сети (ЛВС) предприятия и выхода в Интернет). К коммуникационным ресурсам относятся также транспортные средства.
6. Производственные. Системы и средства, непосредственно обеспечивающие выполнение производственных задач, продаж, обслуживания гостей, хранение продукции и т.п. Это, например, средства приготовление блюд и барной продукции, поддержки оказания услуг, различное холодильное, торговое и складское оборудование, посуда, инвентарь и.т.д.
7. Временные. Это величины интервалов времени, отведённых для достижения поставленной цели предприятию в целом, отдельным бизнес-процессам, отдельным сотрудникам и т.д. Часто времени отказывают в праве быть ресурсом. Однако это не так. Да, ресурс специфический, его невозможно изменить. Но воспользоваться одним и тем же интервалом времени можно по-разному.
8. Материальные. Это ресурсы, обеспечивающие требуемые условия для нормального функционирования предприятия. К ним относятся помещения и оборудованные в них системы и средства жизнеобеспечения, униформа персонала и мебель и т.п.
9. Финансовые. Содержание, назначение и роль финансовых ресурсов всем хорошо известны. Это, образно говоря, «кровь» бизнеса. Дополнительных комментариев здесь не требуется.
Сформулируем некоторые положения, связанные с формой представления структуры ресурсов в виде «цветка». Как отмечалось выше, она не случайна и тесно связана с определением управления как целенаправленного процесса манипулирования ресурсами.
Основание цветка составляют материальные и финансовые. Это естественно, поскольку их отсутствие лишает смысла существование предприятия и бизнеса. Овал специфических временных ресурсов охватывает всё, поскольку они на всё влияют и объективно не могут быть изменены. Лепестки цветка, отображающие другие ресурсы, перекрываются в основании. Это отражает их диалектическую взаимозависимость. Иначе говоря, в этом перечне определённый недостаток одних может быть скомпенсирован некоторым избытком других. Например, недостаток интеллектуальных и/или информационных компенсируется повышенным расходом финансовых или увеличением количества персонала. Справедливо и обратное утверждение. В определённой степени решению проблем с информационными и временными ресурсами способствует автоматизация управленческих процессов. Кроме того, автоматизационные и коммуникационные у предприятия могут отсутствовать полностью. Однако это делает его, образно говоря, ущербным и не способным достаточно долго противостоять в современной конкурентной борьбе тем, кто такие ресурсы эффективно эксплуатирует. Отметим, что все как бы вновь введённые «ресурсные» сущности не появились вдруг, а были всегда. Только сейчас перераспределились их роли и степень влияния на успешность бизнеса.
Аналогичный анализ взаимосвязей и взаимозависимости ресурсов можно проводить ещё долго и всесторонне. Оставим его для практических интеллектуальных упражнений читателя. А в завершение подраздела обсудим ещё несколько положений из теории управления, необходимых для однозначного понимания ряда последующих материалов книги. Это существующие уровни и главные функции менеджмента (управления).
Во многом стихийное развитие рассматриваемого рынка после краха советского общепита сопровождалось таким же стихийным развитием управления профильными предприятиями. В итоге большинство соответствующих предпринимателей до сих пор даже не задумываются о стратегическом уровне управления. Ну, открылись, дальше достичь бы побыстрее хоть месячной точки безубыточности, потом выйти бы на окупаемость. А дальше? … А дальше будет видно. Однако правильный подход требует уже изначально поставить стратегическую цель и в ходе операционной деятельности начального этапа закладывать фундамент будущего предприятия соответствующими управленческими действиями.
Кроме отсутствия стратегии очень часто смешиваются функции операционного и административного управления. Это тоже ухудшает его эффективность. А ведь все эти уровни требуют решения разных задач, разного подхода к их решению, предполагают применение разных методов постановки целей, планирования путей их достижения и распределения ресурсов. Даже если предприятие небольшое и всё управление сосредоточено в мозгах одного человека, всё равно разноуровневые задачи должны решаться раздельно, хотя и взаимозависимо. Из стратегии должны вытекать оперативные цели и соответствующее операционное управление, а оно, в свою очередь, влечёт определённые методики администрирования. Цели и задачи настоящей книги не позволяют более глубоко обсудить эти вопросы, и они остаются на будущее. Некоторые аспекты темы изложены в разделе 10. А здесь хотя бы введём соответствующие понятия, используемые, в частности, при изложении основ внедрения управленческого учёта (раздел 4).
Различают три уровня менеджмента. Это стратегический, операционный или регулярный и административный. Коротко их сущность заключается в следующем:
1. Стратегический менеджмент. Подразумевает постановку стратегической цели (целей) минимум на 3 года вперёд и разработку обобщенной стратегии (последовательности действий) её достижения. Формулируется естественно в финансовых показателях прибыльности, но в планируемых действиях по обеспечению их достижения ориентируется на получение в будущем устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса в целом или в его части. Иначе не будет прибыльности. Цель разбивается на подцели в виде годовых задач операционному управлению с определением источников ресурсов. Решение перечисленных задач возлагается на «высшее руководство» предприятия (обычно акционеры, собрания акционеров).
2. Операционный (регулярный) менеджмент. Предполагает получение целей, задач и ресурсов на год от стратегического уровня. Вырабатывает, принимает и реализует решения по достижению этих целей на основе планов использования выделенных ресурсов. Решение перечисленных задач осуществляется менеджерами среднего звена (руководителями предприятий) с опорой на интеллектуальный ресурс остального менеджмента предприятия. Последние осуществляют управление решением повседневных задач предприятия, вытекающих из указанных выше операционных планов.
3. Административный менеджмент. Заключается в выработке и реализации процедур контроля успешности выполнения стратегических, оперативных и повседневных задач, поставленных на предыдущих двух уровнях. Предполагает также выработку процедур коррекции стратегии и операционных планов с определением условий их применения. Стратегии обычно корректируются в связи с изменившимися условиями раз в год, а операционные планы – ежеквартально. Задачи административного менеджмента решаются руководителями всех уровней по принципу – каждый в своей зоне ответственности.
В завершение подраздела, как бы подытоживая всё в нём изложенное, кратко охарактеризуем содержание главных функций менеджмента предприятия. К ним обычно относят [3]: выработку, принятие и реализацию управленческих решений; мотивацию всех участников бизнес-процесса; осуществление процедур управленческого контроля.
Выработка, принятие и реализация управленческих решений. Менеджменту предприятия гостеприимства и развлечений, функционирующему в рыночной среде, необходимо самостоятельно решать множество разнообразных управленческих задач и вопросов. В качестве примеров можно привести следующие:
какую прибыль (доход) обеспечит ведение бизнеса за период;
что следует производить и/или закупать и в каком количестве;
кто и какую работу при этом должен выполнять;
для кого в первую очередь должны быть предназначены результаты операционной деятельности;
кто будет покупать товары и услуги;
какой вклад в общий результат вносит каждое подразделение, каждый сотрудник предприятия;
сколько стоит содержание персонала, аппарата управления;
каким должен быть маржинальный доход для обеспечения прибыльности бизнеса за день, за неделю, за месяц;
какой эффект даст открытие нового предприятия или нового вида деятельности в рамках функционирующего предприятия;
какова допустимая нижняя граница цены на отдельные виды товаров/услуг, какова при этом будет точка безубыточности;
какими денежными средствами будет располагать предприятие завтра, через месяц и т.д..
Мотивация всех участников управляемого процесса. Менеджменту предприятия приходится постоянно заботиться о том, чтобы у каждого сотрудника-исполнителя была цель, вытекающая из общей цели предприятия, как минимум оперативной. Это приводит к необходимости принимать и реализовывать управленческие решения, связанные с мотивацией персонала. Они предполагают выработку положительных и отрицательных стимулов воздействия на исполнителей всех уровней. Опыт свидетельствует, что мотивация наиболее слаба в тех случаях, когда поставленная перед сотрудником цель либо невыполнима, либо выполнима слишком легко. Наиболее сильным оказывается мотивационный механизм, при котором шансы в достижении цели приблизительно разделяются поровну. Более подробно мотивационная деятельность менеджмента обсуждается в подразделе 5.4.
Осуществление процедур управленческого контроля. Обычно различают управленческий и административный контроль. Через первый обеспечивается достижение предприятием операционных целей. Второй представляет собой административное управление, рассмотренное выше. Контроль обычно рассматривается как функция управления и как определённая стадия управленческого цикла, следующая после отдачи распоряжений и начала их выполнения (информация наблюдения). Обычно целью контроля является фиксирование реального состояния предприятия в определенный момент времени для принятия решений по его сохранению и развитию или изменению. При этом часто в отдельный сегмент выделяется финансовый контроль. Его осуществление вменяется в обязанность службе управленческого учёта и бухгалтерии. Цель финансового контроля заключается в сравнении плановых расходов и доходов с фактическими, путем использования финансовых показателей. Контроль других видов показателей осуществляется либо специальными подразделениями (в сетях предприятий, в холдингах), либо непосредственно менеджерами в своих зонах ответственности. Основная задача всех видов контроля заключается не только и не столько в выявлении и фиксации отклонений, но и в анализе причин их возникновения с формулированием предложений по необходимым управленческим действиям для их устранения.

1.4. Что будем понимать под эффективностью управления
Хорошо известно, что в одних и тех же условиях один и тот же руководитель может принять разные решения, приводящие к совершенно разным результатам. А всегда хотелось бы, чтобы они были если не наилучшими, то, по крайней мере, хорошими. В этой связи и возникает задача оценки качества решений и управления в целом. При её решении всегда первым возникает вопрос о критерии, т.е. о показателе или совокупности показателей, по значениям которого и можно будет судить о качестве управления. Обсудим возможные варианты разрешения этой проблемы для предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса.
Теория управления предлагает как минимум три подхода к решению задачи об оценке качества управления. Во-первых, управление может быть оптимальным. Тогда принимаемые решения уже на этапе их выработки должны минимизировать или максимизировать некоторый функционал (критерий) качества. Они будут гарантированно сами лучшими по выбранному критерию. Однако для столь сложных в управлении объектов, как рассматриваемые предприятия, разработать такой функционал крайне сложно или почти невозможно.
Во-вторых, управление может быть эффективным. Так его называют в том случае, если оптимальность не гарантируется, поскольку оценивается приближёнными методами. Эффективное управление достигается существенно более простыми способами, но, возможно, с несколько большими затратами ресурсов. Эти затраты в подавляющем большинстве случаев оправданы, поскольку стремление к оптимальному управлению может стоить гораздо дороже, в частности, из-за потерь времени на выработку соответствующих решений. Опять же качество управления оценивается на этапе выработки решений.
И, наконец, в-третьих, управление может быть просто рациональным. Так его называют в том случае, если обеспечивается решение операционных задач предприятия с результатами, удовлетворяющими все заинтересованные стороны. При этом предполагается, что менеджер применил в полном объёме все свои знания, умения и навыки для достижения цели наилучшим образом в данных конкретных условиях. В отличие от предыдущих двух случаев при рациональном управлении качество управления оценивается после реализации принятых решений по реально достигнутым результатам. В итоге на их выработку тратится гораздо меньше времени, но существуют дополнительные риски получить неудовлетворительный результат.
Очевидно, предприятие гостеприимства и развлечений для управления является весьма сложным объектом в силу специфики решаемых задач и тех проблем, которые анализировались в подразделе 1.1. Поэтому об оптимальном управлении речь идти не может. Эффективное в установленном выше смысле тоже возможно далеко не всегда. Следовательно, речь может идти большей частью только об управлении рациональном. Тем не менее, следуя установившимся традициям, там, где это необходимо, будем говорить об эффективном управлении. При этом, как и в любом виде бизнеса, критерием эффективности будем считать получаемую прибыль, оцениваемую по результатам деятельности за некоторый период. Поскольку возможны периоды с убытками, то термин «прибыль» не совсем точно отражает рассматриваемую сущность. В этой связи критерием эффективности управления функционированием предприятия целесообразно принять финансовый результат за период, выраженный числом и вычисляемый по его окончании.
Однако это ещё не окончательный вариант. Известно, что, как и в любом бизнесе, рассматриваемые предприятия могут вести три вида деятельности. Это операционная, финансовая и инвестиционная.
Операционная деятельность – основной вид деятельности предприятия (сети предприятий), приносящий ему основной доход.
Финансовая деятельность – возможная дополнительная деятельность предприятия (сети предприятий), связанная с размещением и/или заимствованием денежных средств и получением/выплатой процентов.
Инвестиционная деятельность – деятельность предприятия (сети предприятий), связанная с изменениями объёма (увеличением или уменьшением) его активов.
По каждому из них возможны как прибыль, так и убытки, т.е. тот же финансовый результат. Поэтому в окончательном виде критерием эффективности работы предприятия гостеприимства и развлечений примем финансовый результат, вычисляемый за анализируемый период в виде алгебраической суммы частных финансовых результатов по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности. В отдельных случаях, когда речь будет идти только об операционной деятельности предприятия, её эффективность целесообразно рассматривать по соответствующему частному финансовому результату.
Для полноты картины в данном подразделе обсудим ещё один вопрос. Он касается сущности и особенностей управления прибылью или прибыльностью предприятия. Для этого используем классическую схему финансовых потоков внутри предприятия, показанную на рис. 1.9. Её описание можно найти практически в любой книге по анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятий, например, в [4].
Как показано на схеме, получаемый доход или выручка от реализации в операционной деятельности после вычета переменных расходов образует маржинальную прибыль/убыток. На её основе, после вычета постоянных расходов и алгебраического прибавления результатов финансовой и инвестиционной деятельности, образуется операционная прибыль/убыток. Эта величина в принципе уже позволяет судить об эффективности деятельности предприятия, поскольку показывает превышение доходов над расходами. На её основе вычисляется величина

точки безубыточности за период (см. ниже) и формируются последующие денежные потоки.
В данном случае нас интересует верхняя часть схемы. Очевидно, прибыль определяют две совокупности величин – доходы и расходы. Для повышения прибыли необходимо увеличивать доходы и уменьшать расходы. Собственно содержание решения этих двух задач по большому счёту и есть управление прибыльностью.
Повышение доходов на предприятиях ресторанно-развлекательного бизнеса возможно за счёт повышения цен на предлагаемую продукцию и/или за счёт увеличения потока гостей до пределов заполняемости предприятия. Первое осуществляется внутри самого предприятия, т.е. управляемо непосредственно. Однако все хорошо знают последствия такого действия, и реально оно может рассматриваться только как вынужденная мера или применяться в особые периоды (например, в новогодние праздники). Второе осуществляется преимущественно вне предприятия, и требуемый результат достигается за счёт различных маркетинговых мероприятий, рекламы нового суперпредложения и т.п. Однако это чрезвычайно затратный механизм без гарантии положительного результата.
Вторая составляющая управления прибылью – минимизация постоянных и переменных затрат – практически полностью осуществляется внутри предприятия за счёт эффективного управления.
Переменные затраты (издержки) – затраты, величина которых изменяется пропорционально объему выпускаемой продукции (количеству обслуживаемых гостей), например, расходы на продукты и материалы (иногда используется термин: прямые затраты).
Постоянные затраты (издержки) – затраты, величина которых не изменяется в зависимости от объема выпуска конечной продукции (количества продаж гостям), т. е. затраты, которые должны быть возмещены при любом финансовом результате деятельности предприятия (используются также термины: косвенные затраты, накладные расходы).
Таким образом, становится очевидным, что основу управления прибыльностью составляет управление затратами. Следовательно, эффективное управление предприятием преимущественно сводится к минимизации затрат. Однако следует иметь в виду, что минимизация затрат должна быть разумной, экономически грамотной и обоснованной. Для примера отметим, что если попытаться экономить на качестве обслуживания гостей, то, в конце концов, потеряем всё.
Рассмотрим ещё один важный экономический показатель бизнеса, связанный с управлением затратами. Это точка безубыточности. Её величина используется при решении многих задач управления предприятием [4, 5], но выходящим за рамки данной книги. Точка безубыточности показывает, какой объём реализации продукции необходим для покрытия всех расходов предприятия. Она обычно определяется на период – суточная, недельная, месячная. Для вновь открываемых предприятий планируется период выхода на точку безубыточности, т. е. планируется момент времени, когда предприятие будет получать доход, равный расходам.
Точка безубыточности может вычисляться аналитически и/или определяться графически. Формулы для её аналитического вычисления достаточно просты в случае, если предприятие производит и продаёт один вид продукции. Совершенно очевидно, что для ресторанно-развлекательных предприятий это несбыточная мечта. Поэтому более удобно определять её графически. Сущность и порядок определения точки безубыточности последним способом показаны на рис. 1.10.
По оси X графика измеряется объём реализации продукции предприятия в денежном выражении, а по оси Y – величины доходов, расходов и операционной прибыли также в денежном выражении. Горизонтальной и наклонной пунктирными линиями и наклонной сплошной показаны соответственно постоянные, переменные и суммарные затраты. Наклонной сплошной из начала координат – текущий объём реализации продукции предприятия в денежном выражении. Точка пересечения наклонных прямых, отражающих суммарные затраты и объём реализации называют точкой безубыточности. Достаточно полная классификация затрат в бизнесе приведена в Приложении 1.
Таким образом, критерием эффективности управления предприятия будем считать финансовый результат, алгебраически суммированный по всем вида деятельности. Эффективным будет такое управление, которое обеспечивает его величину не ниже заданной. Последняя устанавливается, как правило, акционерами предприятия, исходя из целей и задач выбранной стратегии. Они же обязаны определить источники и размеры всех ресурсов, которые при эффективном использовании позволяют

решить поставленные задачи. В этом случае имеется в виду преимущественно минимизация затрат. На это наиболее существенно влияют такие нетрадиционные ресурсы, как интеллектуальные, информационные, коммуникационные и автоматизационные.

1.5. Требования к современному предприятию
Материал подраздела является в некотором смысле итоговым в разделе. Всё изложенное выше, особенно сформулированные в 1.1 проблемы и тенденции, концентрируется в перечне требований к современному предприятию гостеприимства и развлечений. Оно должно удовлетворять этим требованиям для успешного противостояния любым перипетиям развития как бизнеса в целом, так и окружающей среды. В результате предприятие приобретает свойства, обеспечивающие ему устойчивость практически во всех ситуациях. Справедливости ради следует отметить, что не из всех ситуаций удаётся выйти без потерь, но они могут и должны быть минимизированы. Такую возможность предоставляет правильно отлаженная, непрерывно, активно и эффективно функционирующая система управления. Её основными инструментами для этого являются постоянный глубокий учёт и контроль в сочетании с применением информационных технологий, всесторонне мотивированный и обученный персонал, клиенто-ориентированный подход к делу всех и во всём, даже в мелочах, интеллект менеджмента и внимание стратегии.
Итак, предприятие гостеприимства и развлечений можно назвать современным и быть уверенным в его долговременной конкурентоспособности, если оно обладает следующими свойствами:
1. Формализованы и отлажены основные бизнес-процессы предприятия. Детализация практики решения соответствующих задач с примерами излагается в разделе 3.
2. Определена, внедрена и постоянно совершенствуется учётная политика. Разработка и внедрение учётной политики составляет элемент или первый шаг постановки Управленческого учёта на предприятии. Рекомендации по этому вопросу формулируются в подразделе 4.2.
3. Установлена финансовая структура предприятия и выполнено его зонирование. Важнейший элемент внедрения управленческого учёта, обеспечивающий возможность бюджетирования с четким распределением ответственности за доходы и расходы. Зонирование подкрепляет эти положения детализацией объектов учёта, позволяющих отслеживать их финансовые результаты. В итоге появляется возможность цивилизованно управлять затратами и выручкой (доходами) предприятия. Соответствующий материал является предметом обсуждения в подразделах 4.3, 4.4 и частично 4.5.1.
4. Управление предприятием активно, постоянно нацелено на инновации, основывается на выбранной стратегии. Соответствующие положения составляют по сути дела весь материал книги.
5. Определены и поддерживаются управленческими действиями разумные пределы «несанкционированного изъятия» денежных средств персоналом. Полностью искоренить соответствующие злоупотребления персонала скорей всего не удастся никогда. Но добиться определённой контролируемости этого процесса управленческими средствами при допустимых объёмах потерь в несколько процентов от выручки можно и нужно.
6. Осуществляется операционное и финансовое планирование, увязанное с выбранной стратегией. Элемент управленческого учёта. Содержание и рекомендуемый порядок решения соответствующих задач с практическими примерами обсуждается в подразделе 4.5.1.
7. Разработана, ведётся и активно используется при выработке решений в управлении система отчётности (ежедневной, еженедельной, ежемесячной, ежеквартальной, годовой и стратегической). Также элемент управленческого учёта. Напрямую связана с планированием. Высшим проявлением в настоящее время является система сбалансированных показателей. Материал обсуждается в подразделах 4.5.2 и 4.5.3.
8. Управление предприятием автоматизировано. Полноценное информационное обеспечение современного управления невозможно без применения информационных технологий. В первую очередь это касается управленческого учёта. Это положение обосновывается и детализируется в разделе 4.
9. Персонал обучен, в его работе преобладает клиенто-ориентированный подход, он лоялен к предприятию и его руководству. Известная практика решения этих задач, самых проблемных в настоящее время, рассматривается в разделе 7.
10. Внедрена, применяется и постоянно совершенствуется система обеспечения и поддержки лояльности гостей к предприятию. Это тема обсуждения в разделе 8.
11. Определена стратегия предприятия, операционное и финансовое планирование осуществляется на основе стратегического плана. Некоторые элементы стратегического управления рассматриваются в разделе 10.
12. Интеллектуальные ресурсы предприятия соответствуют решаемым задачам. Сюда можно отнести постоянную активность менеджмента и нацеленность на инновации, активное внимание рискам (анализ и заблаговременная выработка мер противодействия) и многое другое, что красной нитью проходит через весь материал книги.
Сформулированная совокупность требований к современному предприятию гостеприимства и развлечений (или свойств после реализации) может показаться на первый взгляд сложной, громоздкой и неподъёмной. Так оно и есть, если попытаться всё сделать одномоментно. Однако в столь серьёзном деле нужна постепенность, но ни в коем случае не эпизодичность. В сети предприятий, опыт которой преимущественно используется в книге, процесс отладки современного управления длится уже более четырёх лет. Получены серьёзные результаты, намечены новые цели и рубежи, на достижение которых сейчас направлена работа менеджмента управляющей компании. Конкурентная обстановка не позволяет расслабляться. Описанный далее в книге опыт и результаты реализации этого процесса при определённой настойчивости и целенаправленности в работе может помочь читателю пройти этот путь гораздо быстрее.

1.6. Страничка читателя 1
Бурное развитие индустрии гостеприимства в России образца начала 2000-х – скорее закономерность, нежели случайность. Причины тому следует искать не только в появлении экономических предпосылок, не только в преобладании спроса над предложением и не всегда в повышении привлекательности данного бизнеса для инвесторов – «не рестораторов». Причины, на мой взгляд, кроются в глубоких социо-культурных изменениях в новом российском обществе. Российский спрос на услугу общественного питания и услугу развлечения существовал всегда в советское время и не перестал существовать после развала Советского Союза. Россияне, в прошлом советские граждане, не перестали питаться в столовых при заводах, буфетах при вокзалах и в киосках при институтах и ПТУ. Они не перестали собираться на частных дачах, закрытых игорных клубах и на коммунальных кухнях. Просто все эти услуги гостеприимства стремительно ушли в тень.

Вспоминая начало 90-х, все мы видим перед глазами тележки с беляшами на перекрестках, бабулек, снующих между вагонами поездов дальнего следования с чугунками с картошкой, пивные ларьки и компании «на троих». Всем нам до боли знакомы ароматы блинных, пельменных и менее привлекательные ароматы распивочных и рюмочных пост- перестроечного периода. И разговоры о «новом рождении» индустрии питания и гостеприимства в конце 90-х годов – это неправильная трактовка истории. Все крупные (и не очень) предприятия питания при заводах, госучреждениях и государственных институтах закрылись и канули в лету вместе с этими учреждениями. А все кафе, закусочные и блинные, закрывшиеся в этот период на наших глазах, закрылись не от отсутствия спроса, а от отсутствия конкурентоспособности.

Многие предприятия уступили место залам игровых автоматов, бильярдным, парикмахерским, салонам сотовой связи и отделениям банков. Менялся социальный портрет общества, менялись нужды, затем потребности, затем запросы населения. В начале 90-х годов появился абсолютно новый тип посетителя ресторана: крепкий парень в малиновом пиджаке, кооператор в джинсовке, молодой лощеный юноша в заграничном костюме в сопровождении скромной девушки-студентки. Многие рестораторы в России открывали свой первый ресторан, занимаясь совсем другим бизнесом, вкладывая деньги в создание предприятий, потому что на заре российского капитализма просто некуда было сводить собственных зарубежных партнеров по бизнесу.

Индустрия гостеприимства страны в те годы была сколь малочисленна с точки зрения своих форматов и концепций, столь же рентабельна и актуальна для своей малочисленной аудитории. В те годы безоговорочно процветал сегмент «премиум». И дело даже не в том, что вся страна думала больше о том, как заработать на хлеб и колбасу, а покупательская способность населения не «дотягивала» до ресторана «Царская охота». В те годы в России не могли появиться демократические форматы предприятий – ни спрос не предложение «технически» не были к этому готовы.

Итак, нам удалось установить, что спрос на услугу гостеприимства в постсоветской России никуда не исчезал. Картина стабильности спроса была несколько смазана путчем, всенародным обнищанием, грабительской приватизацией, дефолтом и некоторыми другими неприятными историческими событиями. В то же время, по утрам дети по-прежнему получали свои бутерброды в ранец, студенты выкраивали на булку с кефиром, а рабочие ухитрялись «заначить» на пиво с воблой. Удивителен факт, подтверждаемый статистическими исследованиями: в России, снижение доходов населения приводит к перераспределению приоритетов в потребительской корзине граждан. При снижении уровня жизни и заработка, россияне больше денег тратят на еду, отказывая себе в другом! Немец или француз, привыкший курить сигары или ходить в оперу, вероятнее всего, в случае кризиса, откажет себе в паре фунтов говядины, в пользу первых. Только не мы. Это означает, что при всех равных возможностях выбора при обращении в раздумьях к собственному кошельку, россиянин вероятнее всего выберет гамбургер, хотдог, или, на худой конец самсу и бутылку некоего напитка, нежели что-либо другое – несъедобное.

Социальные потрясения в обществе привели к нарушению и традиционного, русско-советского уклада жизни: «завтрак дома, обед на работе (в школе/институте), ужин – дома в кругу семьи». И дело даже не в том, что возник демографический кризис, семьи стали неполные и молодежь вокруг «загульная». Дело в повышении активности населения. Развитие индустрии полуфабрикатов, «возрождение» пельменей, появление новых социальных образов в новых телевизионных сериалах устремили женщин на работу, молодежь – на тусовку, пожилых людей – к телевизору. Рабочий день стал неоформленно-длинным, часовые обеды почти везде были отменены или самоупразднились с легкой руки менеджмента офисов, вечно жующего на ходу в стремлении не теряя ни минуты больше заработать.
И, наконец, стоимость обеда в Mac Donald’s обусловила все развитие индустрии питания России на многие годы вперед. Если гамбургер и картошка могут стоить 80 рублей, то почему не продавать по той же цене курицу в панировке, квас и пирожки, привычные и любимые миллионами? В исторический момент осознания большинством рестораторов идеи демократического формата – как производства кулинарной продукции приличного качества по невысокой цене, огромный многомиллионный спрос на услугу гостеприимства в нашей стране встал на уверенный путь сближения со своим предложением.
«Техническое исполнение» новых ресторанных концепций ни в чем не было новаторским. В «новый общепит» привлекались все те же советские специалисты всех возрастов и разрядов. Сменилось лишь поколение технологического оборудования и ассортиментное многообразие продуктов питания. Как только услуга гостеприимства стала доступной – народ тут же проголосовал своим кошельком. Все крупные сетевые ресторанные концепции России открылись примерно в один и тот же период – после кризиса 1998 года. При этом важно отметить, что развитие «отстающих» регионов не было столь отсталым. Примерно в тот же период почти во всех городах-миллионниках появились свои новые концепции и ресторанные имена. Пусть эти концепции во многом копировали и походили на столичные – но в этом был их основной и главный плюс – наиболее предприимчивые игроки не желали наступать на чужие грабли и методично копировали своих именитых собратьев.

Стремительное развитие рынка гостеприимства и развлечений в нашей стране не замедлило натолкнуться на ряд серьезных системных отраслевых барьеров, возникающих как из-под земли. Все эти проблемы давно стали притчей во языцех. Это и препоны «конвертного права» при открытии предприятия, и пресловутый «кадровый голод», и отсутствие внятных и справедливых механизмов государственного регулирования отрасли, и создания необходимых законодательных предпосылок к развитию. В то же время, многие проблемы носят исключительно внутренний, так сказать управленческий характер. Профессиональный подход к ведению бизнеса сегодня заметен лишь в нескольких ресторанных домах. И стремительное численное увеличение принадлежащих им предприятий – яркое тому подтверждение. Скорость роста бизнеса достигается его высокой управляемостью. А управляемость, в свою очередь достигается высоким управленческим профессионализмом. О достижении управленческого профессионализма – настоящая книга.
Управление предприятием в теории выглядит занятием достаточно простым. Управленческая деятельность, в том числе, направлена на создание системы анализа показателей деятельности управляемого предприятия. Центры ответственности предприятия обеспечивают своевременный сбор и анализ информации для принятия тактических или стратегических решений управленцем. Управленец обладает большим количеством ресурсов управления, представляющих собой набор знаний, процессов, компетенций и временных показателей, влияющих на бизнес процессы предприятия. Чего сложного?
Основная сложность состоит в том, что сознание большинства из нас, управленцев индустрии гостеприимства представляет на практике все изложенное в разделе примерно так:
«Каждый сотрудник предприятия имеет свои обязанности. Приличный сотрудник, тот, что с маломальским опытом, выполняет свои обязанности удовлетворительно, или даже хорошо. Тот, что послабее – либо не может работать хорошо или просто не хочет и мы его временно, в условиях дефицита кадров воспринимаем как данность. При первом же удобном случае мы от него избавимся. Он у нас уже под подозрением и уже не в лучшем списке, он нелояльный и некомандный и доверять ему нельзя. Что остается? В этой горстке разгильдяев приходится рассчитывать на тех нескольких, немногих лояльных. Их то мы и будем мотивировать по возможности и, глядишь, скоро может и банкет доверим, затем и весь зал в выходные. Спокойно поработает полгода, если не сбежит, сделаем метрдотелем или администратором, повысим оклад процентов на 20. Этот вроде свой, не подведет».
Подобное самовнушение порождает классический неправильный подход в управлении предприятием. Мы начинаем придумывать должность под людей, а не искать людей на должность. Подобная практика «поведенческого» подхода – первый путь к главной ошибке управленца: «если управленец оставил шанс подчиненному совершить ошибку – последний ее обязательно совершит».
Вторая роковая ошибка в воспитании «центров ответственности» в работе из конкретных отдельных подчиненных: «человека нельзя повышать до уровня его некомпетентности».
Российская действительность приучила нас к привычке выбирать меньшее из двух зол. Мы часто принимаем неправильное решение и, сами прекрасно это понимая, раздраженно задаемся оправдательным вопросом: «Ну а где я возьму человека на эту должность и на такую зарплату?».
Мы тщетно пытаемся выстраивать систему в бизнесе, основанную на человеческом факторе. Мы проклинаем бестолковую молодежь, нерадивых посетителей, проворовавшихся снабженцев и сажающих их на откат поставщиков. На самом деле причина сбоев в работе предприятия кроется в отсутствии системы, выверенной с точки зрения разума, здравого смысла, формальной логики шаг за шагом, от вывески предприятия до его кухни. Если в ресторане или ночном клубе нет сотрудника, которому вменяют менять лампочку, в туалете почти всегда не будет света. Если управляющий не понимает принципов работы системы – предприятие не выстоит. Что же делать

Ответим, почти исчерпывающе:

1. Доверять только себе.
2. Контролировать все, что поддается контролю.
3. Пытаться довести до автоматизма любой процесс на предприятии.
4. Установить на предприятии и учиться пользоваться всеми возможностями системы автоматизации управления.
5. Повышать свой уровень экономических и других сопутствующих знаний (см. раздел 2).
6. Искать людей особой породы
7. Воспитывать и учить найденных людей с определением для них чёткой перспективы движения, роста, мотивации и стимулирования.

Существует миф о том, что в России перевелась молодежь этой самой особой породы. Это не так. В России есть молодые программисты, системные администраторы, авиамоделисты, микробиологи, зоологи, выпускники философских факультетов, сотрудники патронажных служб и мужчины – воспитатели детских садов. Все они выбрали профессию явно не с единственной целью – впоследствии получить высокооплачиваемую должность. В России много «захваченной» молодежи. Просто её довольно трудно отыскать. Но, при желании можно и нужно, работать надо.

Однако люди, к сожалению, ещё не всё. Хотя только их труд под грамотным управлением с грамотной организацией работы может дать предприятию то что принято называть конкурентными преимуществами.
Что же представляют собой конкурентные преимущества предприятия в простейшем изложении? Хорошее обслуживание, качественная кухня и приятная атмосфера? – Возможно, и скорей всего, это тоже, но есть ещё и большее. Как объективно оценить все эти факторы? В мире существует две относительно объективные системы оценки класса ресторанов: французская авторитарная система «Мишлен» и американская демократическая система «Загат».

Первая из них – «Красного гида Мишлена» – преследует цель классифицировать рестораны на: «очень хорошие» – 1 звезда Мишлена; «блестящие» – 2 звезды Мишлена; «выдающиеся» – 3 звезды Мишлена. Оценивают класс ресторана некие засекреченные дегустаторы, состоящие на службе шинной компании. Их профессионализм подтвержден и очевиден ели не для всех (равно как имена их безвестны), то уж как минимум для их руководства. При этом на протяжении последних 120 лет, шинный гигант вложил столько денег в продвижение данной системы оценки, что грамотно управляемый пиар сумел таки убедить практически всех в объективности её судейства.
Европейские рестораторы, судимые и, зачастую осужденные (или засуженные?) (не в юридическом смысле) инспекторами французской шинной компании, бросали на алтарь высокой гастрономии все свои сбережения, карьеру, профессиональное благополучие и даже жизни. Приговор инспектора Мишлен, оценивающего качество кухни, качество обслуживания и, главное, – стабильность качества спустя несколько лет вершил судьбу ресторана, всех обитателей во главе с беднягой шеф-поваром. Описание триумфа современного французского буржуазно- гастрономического снобизма очень забавно обыгран в недавно вышедшем на экраны страны мультипликационном фильме «Рататуй».

Вторая система не менее известной четы престарелых американских супругов Загат, гораздо более понятна простому едоку, посетителю, гостю и обывателю. Все посетители ресторанов США могут зайти на сайт www.zagat.com в Интернете, зарегистрироваться и стать частью сообщества голосующих гостей предприятий. Оценка ресторанов, кафе, баров, клубов, отелей и развлекательных комплексов осуществляется по пятибалльной шкале. В ней, кроме классических критериев оценки, присутствует и весьма резонный – соответствия цены качеству. Система, бесспорно, является всенародной отдушиной несправедливо или справедливо обиженных и оскорбленных посетителей в упомянутых на сайте предприятиях. В то же время, это довольно объективная система народного гастрономического волеизъявления. Люди западного мышления склонны доверять горькому или хорошему опыту сограждан. Поэтому система Загат весьма популярна в США.

Когда судят наши предприятия, невольно на ум приходит риторический вопрос героя бессмертной комедии: «А судьи кто?». Российский гость – натура противоречивая. Российский посетитель – личность тонкой душевной организации. Наш VIP гость может наслаждаться букетом коллекционного вина долины Луары от 1961 года в ресторане «Ностальжи» и уже через три часа увлеченно глушить деревенский самогон на собственной даче где-то на Истре в компании аборигенов – ценителей самобытного напитка.
Люди ходят на предприятия индустрии гостеприимства и развлечений снова и снова, если им там хорошо. Отменная кухня может нивелировать недочеты в обслуживании официанта-новичка. Безупречное обслуживание может сгладить не самое удачное исполнение блюда шеф-поваром. Главное – чтобы людям было комфортно, просто и уютно, как дома. А может лучше, чем дома?

Как добиться уникальных конкурентных преимуществ? – Строить Дом бизнеса. Если бизнесу будет комфортно, то будет комфортно и его гостям. Может ли официант улыбаться естественно и непринужденно, если его не устраивает чай и оклад? Может ли повар готовить с душой, если ему на месяц задержали зарплату или она требует ещё дополнительной подработки?
Как это ни банально, но бизнесу комфортно тогда, когда в нем есть деньги и только присутствие или отсутствие денег в может быть единственным мерилом успешности предприятия. Конкурентные преимущества нужны лишь для того, чтобы гарантировать стабильность позиций предприятия на рынке. О каких преимуществах может быть речь, если касса предприятия пуста? Стоит ли ожидать от наших сотрудников высокой степени заинтересованности в хорошем результате? Вряд ли. Есть ли на предприятии более заинтересованное лицо, чем его акционер?

Выстраивание Дома бизнеса – это модель возведения строения по кирпичику. Это колоссальное сосредоточение воли и упорства, пристальное внимание к мелочам, «профессиональная захваченность», азарт в достижении цели и трезвая самокритичность.
Тяжелый путь управленца в условиях повышенной конкуренции – это путь джедая. На вершине этого пути – не звезды Мишлена и не галочки Загата. На вершине пути – комфортные условия для бизнеса. А бизнесу комфортно только тогда, когда в нем есть деньги. Они будут, если этот дом грамотно построить и поддерживать в хорошем «жилом» состоянии.