Средний декадный объем продаж за весь период в целом вычисляется как отношение общей суммы продаж к числу периодов, т.е. 13 820 809/9 = 1 535 645,4 руб., или как средняя арифметическая простая из декадных средних:
(1 775 693,6 + 1 773 672,3 + 1 057 570,3)/3 = 4 606 936,2/3 = 1 535 645,4 руб.
Сезонная волна определяется процентным отношением подекадных средних к средней декадной за весь период, например, для 1 декады: (1 775 693,6/1 535 645,4)*100 = 115,6%.
Из табл. 1.3 видно, что самый низкий уровень товарооборота ресторанного комплекса был в 3 декаде, но это объясняется тем, что с 14 по 30 сентября ресторанный комплекс был закрыт по техническим причинам. В среднем за все три месяца (август, сентябрь, октябрь) он оказался ниже на 31,1% (68,9% – 100,0%) среднедекадного товарооборота. В 1 и 2 декадах уровень товарооборота практически одинаковый, и выше среднедекадного на 15,6% и 15,5% соответственно. Это во многом объясняется увеличением числа туристов в гостинице «Россия», и, следовательно, посетителей ресторанного комплекса в данные периоды. Поскольку 53% потребителей приехали в гостиницу именно по работе (в командировку), то можно ожидать, что в летнее время значительных колебаний товарооборота в связи с увеличением спроса на туристические услуги не произойдет.
Эффективность использования трудовых ресурсов
На конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия питания большое влияние оказывает эффективность использования трудовых ресурсов, характеризуемая системой показателей, важнейшим из которых является производительность труда.
Производительность труда (П) в стоимостном выражении представляет собой среднюю сумму товарооборота, приходящуюся на одного работника в единицу времени [3] :
П = Т:Ч
где Т – объем товарооборота предприятия за отчетный период; Ч – среднесписочная численность работников (360 человек).
В табл. 1.4 показана производительность труда в ресторанном комплексе ООО «Бриджтейн» за семь месяцев в период с июня по декабрь 2001 года.
Таблица 1.4
Производительность труда в ресторанном комплексе ООО «Бриджтейн»
| Месяц | Товарооборот, руб. | Производительность, руб. на чел. |
| Июнь | 7 735 275 | 21 486,88 |
| Июль | 9 002 726 | 25 007,57 |
| Август | 5 462 963 | 15 174,90 |
| Сентябрь | 3 155 471 | 8 765,20 |
| Октябрь | 5 202 375 | 14 451,04 |
| Ноябрь | 10 766 315 | 29 906,43 |
| Декабрь | 12 931 579 | 35 921,05 |
Для более наглядного представления взаимосвязи производительности труда и товарооборота в динамике построена диаграмма (рис. 1.2):
Оценка маркетинговой деятельности предприятия
Учитывая колебания объема товарооборота, невыполнение плана по отдельным месяцам, а также снижение к концу года размера чистой прибыли, рациональным управленческим решением в сложившейся ситуации было предложено создание собственной маркетинговой службы ресторанного комплекса.
Специальный отдел маркетинга и рекламы (рис. 1.3) был открыт в марте 2002 года.
Все сотрудники маркетингового отдела имеют высшее экономическое образование.
Начальник, возглавляющий отдел маркетинга и рекламы, подчиняется напрямую генеральному директору (общая структура управления ресторанным комплексом приведена в приложении). Начальник отдела призван играть ведущую роль в переориентации предприятия на интересы потребителей и спрос на рынке, в его обязанности входит планирование маркетинговых мероприятий, контроль над проведением исследований, разработка рекомендаций по совершенствованию концепции маркетинга и пр.
В обязанности специалиста по маркетинговым исследованиям входит исследование посетителей; конкурентов; процесса продажи; разработка опросных листов (анкет) и т.д. Аналитик проводит сбор и анализ всех видов информации, приводит её в формализованный вид; формирует отчеты и пр. Специалист по рекламе определяет цели и задачи рекламы в конкретных ситуациях; организует рекламную деятельность; выбирает средства и методы рекламы; готовит содержательную часть рекламы; координирует рекламную деятельность.
В соответствии со своими обязанностями каждый из сотрудников маркетинговой службы составляет план работ, утверждает его у начальника, а затем реализовывает.
Маркетинговая служба несет большую ответственность за успешное функционирование ресторанного комплекса, поэтому её внедрение должно преумножить экономический потенциал всего предприятия.
Итак, результаты проведенного анализа вторичных данных являются основой для определения направлений исследований деятельности предприятия, а также проблем, исходя из которых, определяются содержание, форма и последовательность проведения маркетинговых исследований.
Основные проблемы ресторанного комплекса заключаются в следующем:
1. Снижение размера чистой прибыли к концу года и показателя рентабельности продукции. Что, в свою очередь, неблагоприятно влияют на конкурентоспособность и успех предприятия.
2. Существенной проблемой отдела маркетинга является сложность прогнозирования спроса. Например, обычно в летний период повышается спрос на туристические услуги, что, соответственно, влияет на объем товарооборота ресторанов, расположенных в гостиницах. Однако результаты анализа показывают, что объем реализации ресторанов имеет достаточно большие колебания продаж, и можно предположить, что происходит это не только в зависимости от времени года, но и от ряда других факторов, выявить которые поможет исследование, направленное на изучение потребителей.
3. Ассортимент продукции сильно влияет на объем её реализации, поэтому необходимо исследовать меню и найти конкретные маркетинговые меры, способные увеличить спрос, а следовательно, и обеспечить эффективный сбыт, например, оптимизация номенклатуры изделий дает предприятию относительно стабильные условия обеспечения объемов реализации, покрытия расходов и уровня прибылей.
Принимая во внимание все эти трудности, важно выработать наиболее эффективные выходы из создавшейся ситуации. Поэтому, для решения данных проблем, на мой взгляд, необходимо провести следующие исследования:
1) Исследование потребителей методом анкетирования;
2) Изучение текущей деятельности с помощью глубинного интервью сотрудников ресторанного комплекса;
3) Исследование рекламной деятельности;
4) Исследование меню;
5) Изучение сбытовой политики ресторанов;
6) Выявление преимуществ и недостатков ресторанов методом семантической дифференциации;
Далее, по результатам обширных исследований, на мой взгляд, целесообразно провести SWOT-анализ деятельности предприятия, который поможет сделать более объективные выводы и разработать рекомендации по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
