Рассмотрим сущность и содержание соответствующих процессов, выработанных в процессе внедрения системы планирования в предприятии общественного питания. Впервую очередь приведём перечень планов и бюджетов, используемых в предприятии.
Это:
· план операционной деятельности, включающий план маркетинговых мероприятий;
· план продаж (по категориям и группам товаров и услуг, по отдельным особым товарам и услугам);
· план производства, связанный с предыдущим планом (по группам блюд и услуг);
· план закупок по логистике (на основе двух предыдущих планов);
· бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков);· бюджет движения денежных средств;
· прогноз управленческого и бухгалтерского балансов;
· сметы (административно-хозяйственных расходов и некоторые другие).
Следует отметить, что перечисленные планы могут исполняться как самостоятельные документы или быть разделами одного общего плана. Он разрабатывается на год на основании установленных акционерами целей и задач. Последние, в свою очередь, должны вытекать из стратегического плана, разрабатываемого как минимум на три года.
Поскольку в учётной политике начало финансового года имеет смысл привязывать к первому сентября, то годовое планирование осуществляется в течение лета в сочетании с подведением итогов за прошедший год. Оно осуществляется через выполнение последовательности следующих этапов:
1. Установка акционерами общей цели и задач предприятию на будущий год. Она формулируется на основе стратегических планов. Цель должна быль измеримой, а определяемые ею задачи реализуемыми. Измеримость достигается такой формулировкой, которая обеспечивала бы ответы на вопросы: Кто?, Что?, Сколько?, Где?, Когда?, Зачем?. Реализуемость достигается обеспеченностью всеми видами ресурсов. Целью, например, может быть: увеличение операционной прибыли на 10%, или увеличение чистой прибыли на 5%.
2. Установка акционерами предприятию контрольных величин выручки (дохода) по основной деятельности и определение минимальных границы операционной прибыли. Это делается на основании сформулированной цели и текущих результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
3. Разработка замысла выполнения плана. Осуществляется руководителем предприятия совместно с подчинённым менеджментом. В нём определяются основные действия по достижению поставленной цели с количественными величинами. Некоторые примеры будут показаны ниже.
4. Согласование и утверждение замысла акционерами. На этом этапе особо важно уточнение распределения необходимых ресурсов. Если их недостаточно для достижения цели (руководитель предприятия должен это доказать экономическими расчётами), то акционеры либо уменьшают объём задач, либо находят источники дополнительных ресурсов.
5. Разработка плана операционной деятельности на год. Выполняется руководителем предприятия совместно с подчинённым менеджментом на основании утверждённого замысла. В нём осуществляется расшифровка численных величин по каждой статье и формулируются предложения по инвестиционным расходам. Как правило, осуществляется разбивка по кварталам и месяцам. Пример структуры плана показан ниже.
6. Согласование и утверждение годового плана акционерами.
7. Расчёт необходимых расходов по инвестиционной и финансовой деятельности. Выполняется руководителем предприятия и согласовывается с акционерами.
8. Разработка и утверждение финансовых планов. Это, как минимум Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС), Бюджет Доходов и Расходов (БДиР) и прогноз Управленческого баланса. Разрабатываются менеджментом предприятия, утверждаются акционерами.
9. Разработка и утверждение бюджетов ЦФО (Центров Финансовой Ответственности) предприятия. Разрабатываются руководителями установленных центров финансовой ответственности и утверждаются руководителем предприятия.
Все разработки, согласования и утверждения должны быть закончены не позднее чем за две недели до начала финансового года. Это время необходимо менеджменту для подготовки к началу выполнения годового плана. Процесс планирования организуется на основе приказа руководителя предприятия, который обычно издаётся в мае текущего года и устанавливает контрольные сроки исполнения каждого этапа (линейка годового планирования) и ответственных за каждый этап.
Имеет смысл формировать следующую структуру годового плана предприятия:
Раздел 1. Цель и задачи деятельности предприятия в 200_-200_ финансовом году.
Раздел 2. Основные направления деятельности предприятия в 200_-200_ финансовом году с анализом его текущего состояния.
Раздел 3. План маркетинга на 200_-200_ финансовый год с детализацией по кварталам и месяцам.
Раздел 4. План продаж на 200_-200_ финансовый год с детализацией по кварталам и месяцам.
Раздел 5. План закупок на 200_-200_ финансовый год с детализацией по кварталам и месяцам.
Раздел 6. Инвестиционный план на 200_-200_ финансовый год с детализацией по кварталам и месяцам.
Раздел 7. Организационная структура предприятия на 200_-200_.
Раздел 8. Штатное расписание предприятия на 200_-200_.
Раздел 9. Финансовый план предприятия на 200_-200_ (указанные выше бюджеты).
Для составления и ведения бюджетов следует разработать классификатор доходов и расходов (План счетов или План статей) по всем трём видам деятельности. Если есть принципиальная необходимость использовать бухгалтерский принцип двойной записи («дебет-кредит»), то разрабатывается Управленческий план счетов. Известная нам практика показывает, что это не всегда удобно для решения управленческих задач.
Готовые документы, Power Point презентации здесь
