Главная / Для предприятия общепита / Взаимодействие с надзорными органами / Для чего и как следует отлаживать систему управления предприятием

Для чего и как следует отлаживать систему управления предприятием

Для чего и как следует отлаживать систему управления предприятием

Для чего и как следует отлаживать систему управления предприятием гостеприимства

Владимир Кузьмич Сирый
Сергей Владимирович Ярков

Чтобы составить мнение об уровне сервиса на предприятии гостеприимства достаточно узнать размер денежной компенсации труда обслуживающего персонала. Эта величина позволяет довольно точно оценить, что вас здесь ждет. Если линейный (обслуживающий, контактный и т.д.) персонал оплачивается ниже конкурентного в регионе уровня оплаты труда, то вас ожидает множество «сюрпризов», неадекватных ценам на продаваемые услуги, и прогнозируемый период «жизни» этого предприятия невелик. У предприятия нет денег. Для такого положения существуют только три достаточно общие и реальные причины (экзотические не в счет):

его учредители решили избавиться от предприятия и «выжимают» из него максимум денег до момента продажи;
учредители не контролируют финансово-хозяйственное состояние предприятия и/или не участвуют активно в управлении его деятельностью, поэтому наемный ТОР-менеджмент, мягко говоря, слишком сильно грешит злоупотреблениями;
управление предприятием по уровню и содержанию осталось в середине 90-х годов прошлого столетия.

Первая причина лежит в русле стратегического управления и не является предметом обсуждения настоящей статьи.

Сущность второй и третьей сводится к одному — на предприятии не отлажена современная система управления, соответствующая целям и задачам оказания услуг гостеприимства потенциальным гостям и обеспечения тем самым прибыли учредителям (акционерам). По вопросам злоупотреблений авторы уже высказывались в майском номере журнала за этот год. Поэтому здесь поговорим о настоятельных требованиях отечественного рынка к предприятиям гостеприимства в части сущности и содержания эффективного управления ими, порядке отладки соответствующей системы.

Напомним, что под предприятием гостеприимства мы будем понимать типовую гостиницу среднего масштаба для среднего же класса. Гостя нужно принять, накормить, по возможности и его желанию развлечь и уложить спать с той или иной степенью комфортности. Поэтому в гостинице есть ресторан или точка организации питания иного формата и, возможно, гостям оказываются дополнительные развлекательные или иные услуги. Фешенебельные сети предприятий гостеприимства, организованные в столицах западными учредителями и по западным же стандартам в данном случае не рассматриваются.

В рамках темы отдельно хочется акцентировать внимание на ресторанной части предприятия гостеприимства. На Руси трактир всегда был, прежде всего, точкой питания для путешественников, часть из которых оставалась ночевать. Современные же отечественные отельеры в большинстве случаев рассматривают гостиничный ресторан, как планово-убыточную обузу. НОНСЕНС! В условиях усиливающейся конкуренции рестораторы из кожи вон лезут в борьбе за каждого гостя, а отельеры, заблаговременно имея приличный «штат» гостей, не хотят (или не умеют?!) предоставить им качественную услугу питания. Простой пример, и где — в Москве! Знакомая из Челябинска, банковский работник, приехала на курсы и поселилась в приличной гостинице. Созвонились и решили пообщаться за совместным ужином. Казалось бы, чего проще — в гостинице есть ресторан. Однако после его посещения было стыдно за столицу: за убогость интерьера, надменный вид и невежливое поведение официантки, отсутствие в продаже около 70% блюд из заявленных в меню, неаппетитные и несвежие котлеты и т.д. В общем, вокзальный ресторан советских времен, где упор делался на потребление спиртных напитков, но здесь и этого не было. Пришлось искать другое место для ужина, вне стен отеля.

Господа отельеры, ресторан в отеле может и должен приносить гостинице дополнительный доход, и немалый. Что для этого нужно? Немного — отладить нормальную современную систему управления. Естественно, в рамках журнальной статьи невозможно научить управлению предприятием гостеприимства в полном объеме. Однако показать подходы и направления по решению соответствующих задач можно и нужно. О них и поговорим.

К сожалению, управление многим представляется довольно простым занятием — достаточно лишь немного знать объект управления и протекающие в нем бизнес-процессы, собирать и анализировать информацию о его деятельности, вырабатывать и принимать решения и на их основе отдавать распоряжения, добиваясь их исполнения. На самом же деле управленческая работа является одной из самых трудных, поскольку требует творческого подхода.

Управленец имеет в распоряжении большое количество управляемых и управленческих ресурсов, представляющих собой набор материальных объектов и финансов, знаний, процессов, компетенций и временных показателей. Важнейшим среди них является информация. Именно от своевременности её получения, полноты и достоверности зависит, в конечном счете, результативность (читай — прибыльность) работы предприятия. Следовательно, как это ни банально звучит, в итоге все сводится к правильной организации системы учета и контроля, постоянного и скрупулезного учета и контроля всего и вся.

Именно отсутствие системы и системности в работе управленца с информацией приводит к подавляющему большинству ошибок и, соответственно, потерь.

Наши исследования показывают, что к наиболее распространенным управленческим ошибкам на предприятиях гостеприимства можно отнести:

• отсутствие задокументированной и обработанной информации по всем статьям расходов предприятия по всем направлениям его деятельности;
• делегирование полномочий в принятии решения по вопросам закупок расходных материалов и продуктов кому бы то ни было, кроме управляющего предприятием;
• предоставление логистику права принимать решения по вопросам ценовой политики закупок;
• отсутствие в ресторане системы весового контроля блюд, подаваемых в зал с производства;
• отсутствие визуализированной базы данных по технологическим и калькуляционным картам в ресторане;
• нет практики регулярной поверки весового оборудования;
• отсутствие системы видеонаблюдения за деятельностью персонала;
• нет доверенных лиц в различных группах персонала;
• не проводится личный досмотр сотрудников при входе на предприятие и входе из него;
• отсутствие системы автоматизации управления предприятием;
• не практикуется реализация программы «таинственный гость» («гость инкогнито») непосредственно на предприятии;
• нет жесткого контроля над кассой и кассиром;
• отсутствие системы проверки персонала при приеме на работу;
• делегирование поварам функций расчета себестоимости продукции производства в ресторане;
• отсутствие на предприятии операционного планирования и бюджетирования (финансового планирования);
• нет конструктивных схем отсрочки платежей, востребования дебиторской задолженности;
• отсутствие резервного фонда «перекрытия» для предотвращения кассовых разрывов;
• отсутствие системы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• отсутствие действенных программ по экономии ресурсов предприятия;
• делегирование полномочий по определению объемов необходимых запасов расходных материалов и продуктов должностным лицам, ответственным за снабжение.

Условия, порождающие перечисленные ошибки, могут быть устранены полностью или частично, если на предприятии внедрена и отлажена система управленческого учета. Это кажется невероятным, но опыт показывает, что на большинстве предприятий гостеприимства в нашей стране таковая отсутствует. И это несмотря на обилие бизнес-литературы по этой теме. В лучшем случае имеется хорошо отлаженная система бухгалтерского учета. Однако это совершенно разные вещи, и эффективное управление рыночным предприятием на основе лишь бухучета построить нельзя. Это достаточно очевидно из предлагаемой ниже таблицы, где в лаконичном виде сосредоточены сведения о сущности, содержании и различиях бухгалтерского и управленческого учета.

Содержание и различия управленческого и бухгалтерского учета на предприятии

Управленческий учет (УУ) Бухгалтерский учет (БУ)

Обязательность ведения учета

Вопрос о необходимости ведения УУ и его объема, решает руководство предприятия, исходя из потребностей в учетной и аналитической информации, используемой в процессе принятия управленческих решений Обязательное ведение БУ установлено законодательством. Регламентированы формы отчетности, их содержание и порядок расчета показателей.

Цели учета

Составление в необходимые сроки и в требуемых объемах управленческой отчетности, которая предназначена только для менеджмента собственного предприятия всех уровней управления Составление финансовой отчетности, предназначенной как для собственного менеджмента, так и для внешних пользователей

Пользователи информации

Результаты УУ используются исключительно управленческим персоналом предприятия, т.е. внутренними пользователями Бухгалтерской финансовой информацией пользуются преимущественно внешние организации (фискальные органы, потенциальные инвесторы, кредиторы, внебюджетные фонды, органы власти и т.п.)

Источники информации

УУ оперирует всеми данными о состоянии и деятельности предприятия и внешней среды, формируемыми на основе разработанной Учетной политики и в соответствии с разработанной Информационной базой УУ Для финансового учета источниками информации служат только данные бухгалтерской учетной системы предприятия, регламентированной законодательно

Правила ведения учета
Нормы и правила устанавливаются на конкретном предприятии, менеджмент которого может следовать любым внутренним правилам учета в зависимости от их полезности при выработке и принятии управленческих решений Строго регламентированы и регулируются государственными нормативными актами и национальными стандартами

Основные объекты учета
УУ обычно предоставляет информацию о деятельности отдельных подразделений предприятия, и других его элементов. Объектом учета может также выступать отдельная управленческая задача, определенное направление деятельности В бухгалтерских отчетах предприятие описывается как единое целое, т. е. показатели финансовой отчетности отражают информацию по организации в целом

Точность информации
УУ объединяет процессы бюджетирования и принятия управленческих решений, ориентирован на будущее. Поэтому допустимо и необходимо использование приблизительных оценок, на точность которых влияют субъективные оценки менеджеров Требует высокой точности информации, что установлено законом. Информация, содержащаяся в финансовых отчетах, отражает операции, которые уже совершены, и потому она поддается проверке и оценке надежности

Базисная структура учета
Структура информации полностью определяется запросами конкретных пользователей. Любая система УУ оперирует такими категориями, как затраты, доходы и активы, и применяет свой набор характеристик и величин. Основной критерий — полезность информации для управления Бухгалтерский учет строится на следующем базисном равенстве:

Активы = Собственный капитал + Обязательства
Измерители учетной информации
Использует все виды учетных измерителей: натуральные, трудовые, денежные и др. Для обобщения процессов операционной деятельности применяются только денежные измерители и, как правило, выражаются в национальной валюте

По времени соотношения
Система УУ в процессе бюджетирования использует как информацию финансового учета (фактические данные), так и информацию о доходах и затратах будущих периодов (плановые данные) Информация Бухгалтерских отчетов показывает результат операционной деятельности предприятия на определенную дату за определенный период времени

Периодичность предоставления информации
Отчеты могут составляться как на регулярной основе, так и по запросу. Частота подачи информации зависит от требований руководителя и должна подготавливаться в нужное для него время, что регламентируется разработанной Учетной политикой Для внешних потребителей информации финансовые отчеты подготавливаются на регулярной основе: ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Формы представления информации
Данные УУ представляются в форме, удобной для использования менеджерами. Формы отчетных документов разрабатываются на предприятии при создании Информационной базы УУ Финансовая информация БУ представляется в органы налоговой инспекции и другим внешним пользователям по формам, утвержденным законодательно

Степень открытости информации
Данные УУ обычно конфиденциальны. Порядок формирования показателей операционной деятельности предприятия в системе УУ является его коммерческой тайной Информация БУ открыта для установленных законом других внешних пользователей. Она не является коммерческой тайной и носит публичный характер

Степень ответственности
Сотрудники, в обязанности которых входит ведение УУ, могут нести только дисциплинарную ответственность За нарушения в ведении БУ руководитель предприятия несет как административную, так и уголовную ответственность
Читателю, ознакомившемуся с содержанием таблицы, предлагается информация из практики внедрения управленческого учета на предприятиях гостеприимства. Речь далее пойдет о целесообразной последовательности и содержании действий, позволяющих выстроить эффективную систему управления на основе управленческого учета.

Важнейшим значение для успешности решения рассматриваемой задачи является формализация основных бизнес-процессов предприятия. Образно говоря, все составляющие его операционной деятельности должны функционировать как часы. Понятие «бизнес-процесс» происходит из разработанной в практике рыночной экономики теории управления качеством. На предприятиях нашей страны с той или иной степенью успешности управление качеством начало активно внедряться во второй половине 90-х годов. По этим вопросам существует множество методической и теоретической литературы. Приставка «бизнес-» в термине подчеркивает наличие экономической рыночной составляющей. А, по сути, это те же технологические процессы, предполагающие определенную деятельность преобразования данных на входе в соответствующие значения данных на выходе. Предполагается, что на вход поступают некоторые ресурсы, а на выходе под воздействием бизнес-процесса получается продукция, представляющая ценность для потребителя. Формализацию и отладку бизнес-процессов часто еще называют бизнес-моделированием.

Для эффективного применения технологий бизнес-моделирования предприятия управляющему предприятием гостеприимства следует знать:

• место и роль отладки и формализации основных бизнес-процессов предприятия в успешности его функционирования;
• принципы и методики отладки (формализации) бизнес-процессов предприятия;
• методики оценки эффективности протекания бизнес-процессов;
• порядок разработки документов и организации документооборота по основным бизнес-процессам;
• основы организации и реализации статистических исследований в целях повышения эффективности бизнес-процессов;
• методики оптимизации затрат на реализацию бизнес-процессов.

Как рекомендуют «гуру» бизнес-моделирования, для формализации бизнес-процесса как объекта управления необходимо:
• назначить его владельца, т.е. руководителя, который будет управлять процессом, распоряжаться выделенными ресурсами и отвечать за результаты в количественном и качественном отношениях, отчитываться по результатам;
• определить входы процесса и поставщиков по каждому из них, результаты, которые будут получаться на выходе, а также целевой сегмент их потребления (целевую аудиторию гостей или внутренних потребителей);
• установить источники и порядок получения необходимых ресурсов (оборудование, персонал, информация и т.д.);
• разработать и описать последовательность действий (технологию) по выполнению процесса, внести соответствующие положения в должностные инструкции для персонала;
• разработать элементы управления процессом, т. е. конкретизировать задачи, разработать систему показателей и отчетности по ним, виды, формы и порядок мотивации исполнителей и владельца.

Практика показывает, что на предприятии гостеприимства в качестве основных следует выделить следующие бизнес-процессы:
• управление предприятием во всех его аспектах (включает взаимосвязанное множество подпроцессов, в том числе — информационное обеспечение);
• логистика (закупки, транспортировка, хранение, перемещение внутри предприятия расходных материалов, продуктов и т.д.);
• производство продукции (производство услуг, изготовление блюд, барной продукции и т.д.);
• продажи продукции производства, товаров, услуг;
• прием и обслуживание гостей с применением выбранных и установленных на предприятии стандартов;
• маркетинг;
• обеспечение деятельности предприятия (жизнедеятельности, кадровое, юридическое, безопасности, и т.д.).

Отлаженные бизнес-процессы являются объективной основой для построения системы управленческого учета, как информационного обеспечения эффективного управления предприятием. Эта системы на практике выстраивается в четыре этапа. На первом разрабатывается, обсуждается и утверждается документ «Учетная политика предприятия» (не путать с бухгалтерской учётной политикой). В нем, образно говоря, устанавливаются «правила игры» в учете. На втором этапе определяется (устанавливается) финансовая структура предприятия путем выделения центров финансовой ответственности для организации учета. На третьем этапе разрабатывается информационная база управленческого учета, включающая определение состава, содержания и форматов управленческой документации, которая будет циркулировать в системе учета. К таковым относится совокупность документов по планированию и бюджетированию и соответствующая им система отчетности. Кроме того, обязательно разрабатывается план статей (счетов) управленческого учета и порядок отражения через него выполняемых на предприятии хозяйственных операций. Кроме того, устанавливаются методики учета затрат и калькуляции себестоимости продукции. На четвертом этапе определяются основные правила и процедуры ведения учета, регламенты формирования и представления отчетности, порядок взаимодействия между участниками процесса информационного обеспечения управления. При этом разрабатывается и внедряются внутренние положения и инструкции, регламентирующие ведение управленческого учета и проведение соответствующих организационных изменений на предприятии. В них должно быть определено кто, когда, для кого, в какой форме и каким образом предоставляет информацию.

Практика показывает, что при формировании финансовой структуры предприятия гостеприимства в зависимости от его масштаба и особенностей деятельности целесообразно иметь следующие центры финансовой ответственности:

• центр логистических затрат, в который входит все, что так или иначе связано с закупкой, доставкой, хранением и перемещением материальных ценностей;
• центр производственных затрат, в который входит все, что так или иначе связано с производством услуг гостям (может быть один такой центр или несколько, разделенных по точкам производства);
• центр управленческих затрат, в который входит все связанное с управлением и жизнеобеспечением предприятия (один такой центр на небольших и средних предприятиях или два с разделением на управленческие и хозяйственные затраты для крупных и сетевых предприятий);
• центр доходов по маркетингу, в который входит все, обеспечивающее продвижение предприятия, производимой им продукции и услуг;
• центр маржинальных доходов по продажам, включающий все точки, где осуществляется непосредственная продажа гостям услуг;
• центр прибыли, которым является само предприятие в целом, если оно унитарно, или каждая бизнес-единица сети предприятий.

По всем центрам финансовой ответственности (ЦФО) назначаются персонально ответственные менеджеры. У каждого центра должны быть свои бюджеты, по которым предоставляются отчеты об их исполнении за определенный период. Отчеты сопровождаются аналитическими выводами о полученных результатах и предложениями по повышению эффективности соответствующего вида деятельности. Они необходимы для выработки управленческих решений на перспективу. Деление предприятия на ЦФО в сочетании с бюджетированием и системой отчетности позволяет легко и просто отслеживать движение каждой копейки как внутри предприятия, так и за его пределами. В итоге появляется возможность контролировать структуру и величины затрат по каждому направлению операционной деятельности; определять и улучшать доходность каждого подразделения и даже каждого сотрудника; эффективно решать многие другие управленческие задачи.

После ввода в действие документа «Учетная политика» и установления финансовой структуры предприятия разрабатывается Информационная база Управленческого учета. Она состоит из двух частей — прогностической (финансовое и операционное планирование) и отчетно-аналитической (формирование отчетов по выполнению планов и методики анализа соответствующих результатов для определения задач на следующий период деятельности). Именно через информационную базу реализуются основные цели внедрения Управленческого учета как системы информационного обеспечения управления. Поэтому ее разработке следует уделить особое внимание.

Выработанный практикой состав информационной базы управленческого учета для предприятий гостеприимства обычно включает:
• план статей для финансового учета и отчетности;
• операционные планы;
• финансовые планы (бюджеты);
• систему отчетов по операционным планам и бюджетам;
• систему сбалансированных показателей и формы отчетов по ней (если на предприятии сочли возможным и готовы к ее разработке и внедрению).

Как показывает практика, стремление максимально полно решить все вышеперечисленные задачи иногда приводит к отрицательному в определенном смысле результату. Может показаться, что это очень сложно, трудно и не дает очевидной отдачи. Поэтому рекомендуем начать построение информационной базы с применения по каждой задаче относительно простых форм и методик с последующим их углублением по мере накопления собственного опыта.
Без качественного планирования невозможно эффективное ведение бизнеса. В условиях жесткой конкуренции он должен быть управляемым, прогнозируемым и прозрачным, естественно, для акционеров.

Из практики внедрения управленческого учета на предприятиях гостеприимства можно рекомендовать следующий состав планов:

• план операционной деятельности, содержащий выделенный план маркетинговых мероприятий;
• план продаж по категориям и группам производимых услуг и блюд, по отдельным особым услугам и блюдам;
• план производства, основанный на предыдущем плане;
• план закупок по логистике (на основе двух предыдущих планов);
• бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков);
• бюджет движения денежных средств;
• прогноз управленческого и бухгалтерского балансов;
• сметы (административно-хозяйственных расходов и некоторые другие).

Отчетно-аналитическая часть Информационной базы Управленческого учета является логическим дополнением прогностической. Именно она в основном станет объективной основой для прогнозов будущего развития и составления новых планов. Через систему отчетности реализуется главная функция управленческого учета — нацеленность на будущее развитие бизнеса. Она замыкает контур циркуляции управленческой информации. Содержание и состав отчетности в системе управленческого учета и анализа во многом определяется особенностями конкретного предприятия и субъективными предпочтениями его высшего менеджмента. Однако некоторые общие рекомендации, вытекающие из практики его внедрения, дать можно. Во-первых, отчеты в установленной на предприятии форме должны составляться и анализироваться по всем видам планов. Иначе теряет смысл само планирование. Во-вторых, по бюджетам формы отчетов обычно формируются на основе форм самих бюджетов, но с введением и заполнением столбцов «Факт» наряду со столбцом «План». Как правило, еще добавляется аналитический столбец «Отклонение» или «Изменение».

В нашей практике применения системы управленческого учета генеральный директор ежедневно начинает работу с отслеживания и анализа следующего:

• величина выручки за прошедшую смену на предприятии в целом и по всем точкам продаж;
• движение денежных средств по всем доходным статьям нарастающим итогом;
• себестоимость и маржинальная прибыль от проданных услуг и блюд по группам и категориям;
• структура и величины расходов за прошедшую смену, движение денежных средств по всем расходным статьям;
• маркетинговые расходы, структура и величины;
• логистические расходы: общий мониторинг закупок;
• показатели эффективности работы администраторов, горничных официантов и барменов за прошедшую смену (например, величина вклада в выручку).

За период, например за месяц, отслеживаются и анализируются при обязательном сравнении «план — факт»:
• доходность предприятия в целом, точек продаж и точек производства на основе анализа обобщенной выручки;
• величины, эффективность и тенденции изменения переменных расходов: по закупкам, маркетинговым акциям и рекламе, стимулированию персонала, и т.д.
• величины, эффективность и тенденции изменения постоянных расходов: по оплате труда персонала, социальному пакету, арендным платежам, хозяйственным нуждам, оплате услуг сторонних организаций, и т.д.
• продаваемость услуг, блюд, эффективность номерного фонда по категориям и меню ресторана;
• списание расходных материалов и блюд по причине отказов гостей от них по каждому случаю с письменным объяснением исполнителя;
• эффективность единого ассортиментного перечня продаж с оценкой необходимости коррекции;
• эффективность работы персонала за период в разрезе установленной на предприятии системы мотивации и стимулирования;
• анализ работы с дебиторами и кредиторами;
• структура выплат по кредитам и займам и/или привлечение таковых (финансовая деятельность, если ведется предприятием);
• содержание и результаты инвестиционной деятельности, если таковая велась в течение анализируемого периода;
• финансовый результат деятельности предприятия (сети) за анализируемый период.

Очевидно, что рассмотренные выше основные положения по внедрению и применению управленческого учета, назначение, состав и содержание его информационной базы, требуют достаточно серьезного управленческого труда. Однако практический опыт однозначно свидетельствует: затраты на внедрение и реализацию управленческого учета окупаются достаточно быстро и многократно.

Во-первых, в условиях нарастающей конкуренции это главный способ приобрести и поддерживать конкурентные преимущества.

Во-вторых, после внедрения и правильного использования управленческого учета существенно возрастает прибыльность предприятия только за счет цивилизованного управления затратами и минимизации злоупотреблений персонала. Последнее особо актуально для ресторанной части предприятия гостеприимства.

И, в-третьих, для решения соответствующих задач в настоящее время существуют информационные технологии и автоматизированные системы управления. Они «берут на себя» большую часть рутинной работы, оставляя на долю руководителя преимущественно творческую и аналитическую.  

 

Получайте все новости отрасли первыми



Читать далее