7. ПЕРСОНАЛ ЭТО ВСЁ. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
В рассматриваемом бизнесе, пожалуй, сейчас нет острее проблемы, чем проблема персонала. Уже о выборе выпускников специализированных вузов, колледжей, техникумов и т.п. речи не идёт. Речь идёт об острой нехватке даже хоть как-нибудь обученных. И это касается всех позиций, от официанта и бармена до администраторов зала и руководителей высшего звена. Чего уж говорить о хостес и сомелье. Поэтому весьма актуальным является обобщение накопленного практического опыта решения указанной и других проблем работы с персоналом непосредственно на предприятиях. Его результаты предлагаются читателю ниже.
Таким образом, материал раздела посвящён организации и ведению работы с персоналом непосредственно на предприятиях гостеприимства и развлечений. Приводятся её основные направления. По каждому из них сформулированы существующие проблемы, практические варианты их решения, а также её принципы, методы и формы. Особое внимание уделяется мотивации и обучению. Здесь, как нигде, требуется творческий подход руководителя. В завершение раздела приводится анализ типовых злоупотреблений персонала и формулируются рекомендации по их предотвращению. Весь материал полностью основан на обобщении практического опыта авторов и многих других руководителей предприятий Гостеприимства и Развлечений.
7.1. Вводные положения
Система подготовки кадров для ресторанно-развлекательного бизнеса в России отстаёт в своём развитии лет на пять только в количественном отношении. В качественном она отстаёт гораздо больше. Беседы с преподавателями ведущих профильных вузов показывают, например, следующее. Такие понятия современного бизнеса, как «управление персоналом», «система обеспечения и поддержки лояльности гостей» и ряд других для них являются, мягко говоря, не совсем прозрачными. Обучение ведётся на основе во многом устаревших программ и методик. Что уж говорить о не так давно сформированных специализированных кафедрах и факультетах в вузах такого типа, как, например, Ивановская государственная текстильная академия, Северокавказский горнометаллургический институт, Рыбинская государственная авиационная технологическая академия и многие другие. Несомненно, уважаемые вузы, но как далеки они от ресторанно-развлекательного бизнеса, а зачастую и от бизнеса вообще.
Сущности, назначению и применению информационных технологий и соответствующих специализированных систем не учат нигде вообще. Ресторанно-развлекательный бизнес как бы остаётся в стороне от прогрессивных технологий современного управления, без применения которых нет перспективы развития. Практика показывает, что на текущий момент, по крайней мере в Москве, ни одно новое предприятие гостеприимства и развлечений не открывается без установки системы автоматизации управления. Одни акционеры делают это осознанно, другие интуитивно, третьи из соображений престижа, но делают. Следовательно, необходимость соответствующих знаний огромна. И это не единственное направление, в котором система подготовки кадров страны обделяет отрасль ГиР.
К сожалению, образовательная проблема далеко не единственная в отрасли. Её бурный рост порождает и ряд других, перспективы разрешения которых возможны только на основе огромных усилий работы непосредственно на предприятиях. Коротко всю их совокупность можно назвать одной фразой – проблемы работы с персоналом на предприятиях ГиР. К ним по результатам анализа авторов книги можно отнести:
1. Отсутствие на рынке труда достаточного количества потенциальных работников требуемой квалификации. Более того, оно мизерное в сравнении с непрерывно растущими потребностями отрасли как в количественном, так и в качественном отношении. Это справедливо для всех категорий специалистов: от контактного персонала до менеджеров всех уровней.
2. Слабые знания и навыки практической работы менеджмента в области управления персоналом. Более того, даже само это понятие часто смешивают или путают с операционным управлением бизнес-процессами предприятия. Но это вещи совершенно разные с разными задачами, разными методами и средствами их решения. Да, в управлении бизнес-процессами приказы, команды, распоряжения и т.п. отдаются людям. Но у них цель обеспечить эффективное протекание самих процессов. Управление же персоналом, в первую очередь, направлено на решение двух взаимосвязанных и взаимообусловленных задач. Первая из них заключается в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода к выполнению своих обязанностей во всём, даже в мелочах. Вторая – в формировании лояльного отношения к предприятию и его руководству. Если их удаётся решить хотя бы частично, то минимизируется зависимость эффективности протекания бизнес-процессов от так называемого человеческого фактора. А это, в свою очередь, ведёт к существенному повышению доходности предприятия.
3. Широкое распространение злоупотреблений, порождаемых спецификой бизнеса. Они могут касаться наличных денег, товарно-материальных ресурсов и оснащения предприятия, обслуживания гостей и т.д. Более подробно этот вопрос обсуждается в подразделе 7.5.
Практический опыт показывает, что разрешение сформулированных проблем, непосредственно связанных с персоналом, может и в создавшихся условиях должно осуществляться на предприятиях по следующим направлениям:
1. Администрирование и организационная работа. Сущность, принципы, методы и формы, обсуждаются в подразделе 7.2.
2. Обучение и повышение квалификации. Сущность, принципы, методы и формы, обсуждаются в подразделе 7.3.
3. Мотивация и стимулирование. Сущность, принципы, методы и формы, обсуждаются в подразделе 7.4.
4. Работа по злоупотреблениям (предотвращение, выявление и ликвидация последствий). Сущность, принципы, методы и формы, обсуждаются в подразделе 7.5.
Для перехода к обсуждению перечисленного необходимо затронуть ещё один вопрос. Это проблемные аспекты работы с персоналом при внедрении системы автоматизации управления. Он весьма специфичен, хотя и носит общий характер. Рано или поздно с ним сталкиваются все рестораторы, а возникающие при этом проблемы и возможный порядок их решения не рассматривается нигде, даже на распространённых в настоящее время семинарах и тренингах. По содержание его нельзя отнести полностью ни к одному из перечисленных выше направлений и в то же время он относится к каждому из них. Поэтому ряд рекомендаций, вытекающих из практического опыта, предлагаем читателю именно здесь.
Работа с персоналом занимает весьма важное место как в процессе подготовке предприятия к внедрению системы автоматизации управления, так и при самом внедрении. Эта работа должна сопровождать весь процесс, начиная с выработки и внедрения Учётной политики, если в ней предусмотрена автоматизация. Основными методами работы при этом являются разъяснение, мотивация, обучение. Разъяснять нужно всем, кого это затронет, мотивировать и обучать тех, кто заинтересован в совершенствовании и хочет продолжать работать. С остальными следует безжалостно расставаться. Кто не согласен работать с практически полностью возможностями для злоупотреблений, тот должен уйти.
Разъяснение. Имеет целью убедить персонал, что будет лучше всем. Целесообразно начать эту работу на общем собрании коллектива. В первую очередь необходимо довести суть предстоящих перемен. Главное в этом заключается в переходе к работе новыми методами на современном уровне. Второй аспект разъяснений должен быть нацелен на преодоление боязни «не справиться». Обязательно будет полноценное обучение сотрудников. Третий аспект – суть изменений. Изменятся порядок учёта наличия и движения продуктов, товаров, материалов на предприятии, на 100% станут подконтрольны продажи и расход продуктов, труд станет проще и легче и т.п. Всё это даст ряд преимуществ каждому на своём месте. А вот доведение до сотрудников информации о том, кому как и на сколько станет легче и лучше, следует осуществить в индивидуальных беседах. Это больше относится к мотивации и рассматривается ниже.
Мотивация. Имеет целью показать персоналу, какие преимущества получат каждый с переходом на новые условия работы. Мотивация может быть разнообразной. Арсенал соответствующих средств весьма широк и описан в специальной литературе по управлению персоналом. Практический опыт подсказывает два направления, – материальное и морально-психологическое.
В беседах следует начать с материальных аспектов. Их как минимум два. В первую очередь нужно убедить персонал, что отладка системы управления и внедрение автоматизации обязательно приведёт к повышению доходности предприятия. Предприятие станет больше зарабатывать, что позволит повысить денежную компенсацию за труд каждого, кто станет работать в новых условиях. Такое утверждение не должно быть обманом и на это нужно пойти по результатам преобразований. В таких условиях другого выхода всё равно нет. Большинству людей всегда приятнее зарабатывать, а не культивировать злоупотребления. Кроме этого, Система автоматизации позволяет чётко измерять вклад каждого в общее дело через персонификацию учёта, через возможность всестороннего анализа затрат, через модуль учёта чаевых. Официант, который в стандартных условиях получил больше чаевых, явно лучше работал. Всё это позволит разработать и внедрить объективную систему премирования сотрудников по результатам труда. Это воздействие на честолюбие. Все эти моменты нужно довести до понимания персонала в индивидуальных беседах.
Мотивация через морально-психологические факторы (воздействие на подсознание, самосознание, самооценку, на имидж) также даёт хорошие результаты. Персоналу целесообразно довести следующее. Внедрение системы автоматизации и планируемые преобразования облегчат труд всех, появится больше времени на самосовершенствование, на повышения квалификации и вклада в общее дело предприятия, усилит перспективы профессионального роста и материального поощрения. Каждым будут приобретены новые знания и умения, что повысит его конкурентоспособность на рынке труда. Человек, освоивший передовую систему, имеет больше перспектив в будущем. Нужно акцентировать внимание на престижности такого профессионала.
Обучение. Имеет целями сформировать у контактного персонала и менеджеров устойчивые навыки практической работы с соответствующим оборудованием автоматизированной системы и выработать у менеджеров мышление и навыки работы в условиях автоматизированного учёта и контроля деятельности предприятия. Обучение контактного персонала навыкам практической работы с оборудованием целесообразно организовать в виде групповых занятий. Для этого целесообразно вначале обучить хорошо одного сотрудника с привлечением сторонних специалистов и/или литературы, обычно входящей в комплекте документации системы. Затем он обучает остальных. При этом основной упор должен делаться на практическое выполнение необходимых действий. Таким же навыкам обучаются и все менеджеры. А вот формирование у них навыков соответствующего мышления уже требует иного подхода. В одних случаях они нарабатываются самостоятельно в процессе работы. Частично примеры такой работы показаны в подразделе 4.8. Существуют специальные консалтинговые услуги (семинары и тренинги), на которых сочетается обучение современному управлению с формированием навыков применения информационных технологий.
Таким образом, в деятельности предприятия особая роль принадлежит работникам, непосредственно реализующим бизнес-процессы, т.е. персоналу. Его основная особенность состоит в том, что помимо выполнения должностных функций сотрудники являются активно влияющей составляющей всех процессов. Они могут активно способствовать росту эффективности предприятия, могут относиться безразлично к результатам его деятельности, а могут и противодействовать. Роль руководителя в управлении персоналом заключается в том, чтобы мобилизовать все возможности персонала, а не только организовать их работу.
Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что в условиях нарастающей жёсткой конкуренции у него отсутствует одно из важнейших конкурентных преимуществ. Положительным примером в этом смысле могут служить японские предприятия, на которых созданы эффективно действующие кружки качества, сотрудники чётко знают перспективы своего роста, многие всю жизнь работают на одном предприятии, и т.д. Поэтому судьба предприятия для них не безразлична.
В заключение подраздела отметим, что весь (в полном объёме) арсенал средств, методов и форм работы с персоналом, изложенный далее в разделе, не применяется ни на одном предприятии. По крайней мере, авторам такое неизвестно. Поэтому творческий подход, возможность выбора, постепенность внедрения или применения обязательно приведут вас к желаемому результату.
7.2. Принципы, методы и формы администрирования
Исследования показывают, что 20-30% роста производительности труда обеспечиваются более продуктивной работой персонала. А в жесткой конкурентной борьбе они зачастую могут оказаться решающими для выживания предприятия через завоевание и поддержку лояльности гостей. Одним из средств достижения этой цели является администрирование. Конечно, его основным предназначением является организация бизнес-процессов, т.е. операционное управление. Однако администрирование содержит и мощную составляющую управления персоналом в том смысле, который сформулирован в предыдущем подразделе. Там, где наведён строгий, контролируемый и постоянно поддерживаемый порядок, отношение людей к делу совершенно иное. Реализация этого положения опирается на ряд принципов. К ним можно отнести следующие четыре:
1. Четкость организации. Все работы должны быть организованы на основе должностных инструкций, постоянного контроля, инструктажей и тренингов.
2. Непрерывность внимания. Каждый сотрудник должен ежедневно подвергаться какой либо форме воздействия со стороны руководителей в организационном плане. Это могут быть контроль, инструктаж, беседа о его обязанностях и т.п. Главное постоянство и разнообразие.
3. Научить, потом спросить. Ни в коем случае не может быть наоборот. Это не значит только рассказать об обязанностях или дать прочитать что-то напечатанное. Обязательным элементом является какое-либо испытание на проверку знаний и умений с выставлением оценки и дружеским указанием недостатков.
4. Твёрдость в принципах и гибкость в методах их реализации. Меняющаяся обстановка приводит к необходимости внесения изменений во многие стороны деятельности предприятия. Но они всегда должны соответствовать выбранным принципам этой деятельности во всех отношениях. Они могут меняться только со сменой стратегии. А вот, например, устаревающие или неэффективные положения инструкций должны меняться, но не очень часто. Эти изменения обязательно следует делать обоснованными и ясными для сотрудников.
Обобщение практического опыта позволяет предложить следующие основные методы и формы реализации перечисленных принципов:
1. Разработка и внедрение должностных инструкций (работающих). В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А должно быть записано: «При обслуживании гостей делать то-то и то-то». Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться как к пустому месту. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Часто на предприятиях делают ещё третьи экземпляры, которые не подписывается. Они либо брошюруются и выставляются, либо вывешиваются в месте, доступном для данной категории персонала. И ещё, в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным. Необозримую инструкцию не то что выполнять, читать не хочется.
2. «Человек в домашних тапочках» [1]. Эффективно постоянное присутствие на предприятии кого-нибудь из состава менеджеров с контрольно-надзорными функциями. Но он не должен, образно говоря, спать. Персонал должен постоянно ощущать его присутствие. Это, при добросовестном отношении к делу, достигается просто.
3. Разработка и внедрение корпоративной программы по управлению персоналом. Порядок реализации этого метода в полном объёме затруднительно описать в кратком изложении. Соответствующий материал можно найти в специальной литературе. Её достаточно много. Некоторые сведения предлагаются в [21]. Достаточно сказать, что европейские предприятия гостеприимства и развлечений использует до 30 подпрограмм различной направленности в рамках одной общей большой программы. Но, тем не менее, с чего-то надо начинать в этом плане. Для начала можно сделать одностраничный документ с изложением своих замыслов в этом направлении на 1-2 года. Их, в нужной форме, следует довести до персонала и затем выполнять.
4. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний. Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.
5. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы. На них обычно выносится один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений. Однако он должен носить обучающий характер, а не унизительно-наказательный. Иначе эффект будет отрицательным.
6. Постоянный и разнообразный контроль выполнения должностных обязанностей, в том числе «Инкогнито». Суть, думаю, понятна и частично разъяснялась в пункте 1. Метод «Инкогнито» заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Естественно, ему компенсируются понесённые расходы. Он ведёт себя как обычный гость, но запоминает и потом доводит до менеджера всё, что с ним происходило. Опять же, публичный и обучающий характер анализа результатов контроля будет более эффективным, чем унизительно-наказательный.
7. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций. Весьма эффективный метод, тесно связанный с предыдущим пунктом и мотивацией персонала. Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определит права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Периодом целесообразно иметь месяц. Погубить метод могут два фактора: эпизодичность работы и слишком высокая сложность как самой таблицы, так и порядка её ведения. Не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки. Её может вести, например, «Человек в домашних тапочках».
Естественно, опыт читателя может содержать другие методы и формы эффективного администрирования в плане работы с персоналом, может быть более богатым. Авторы с благодарностью примут предложения по расширению рекомендованного выше перечня в следующих изданиях книги.
7.3. Принципы, методы и формы улучшения квалификации
Болезненность и проблемность для отрасли затрагиваемого в подразделе вопроса уже не раз подчеркивалась по тексту книги. Наступило время предложить читателю обобщённый опыт его решения в практической деятельности непосредственно на предприятиях.
Перед его рассмотрением отметим некоторые моменты. Во-первых, обучение и повышение квалификации необходимо, иначе в условиях конкуренции становится проблематичным выживание предприятия. Во-вторых, как показывают данные исследований, инвестиции в обучение сотрудников приносят доход примерно до 1000% в течение первых двух лет. Не сразу, не быстро, но ощутимо. Конечно, эти вложения имеют смысл только для тех, кто в данном бизнесе всерьёз и надолго. В-третьих, в настоящее время и в обозримом будущем самым доступным средством решения проблемы останется участие в работе форумов, конференций, тренингов, семинаров, мастер-классов и т.п., проводимых различными консалтинговыми компаниями. Другое дело, что на рынке этих услуг появилось много, мягко говоря, не совсем компетентных «игроков». Если Вам предлагают за 7-8 тысяч рублей в течение одного-двух дней обучиться всему – от управления персоналом до стратегического управления, – то знайте, деньги будут потрачены напрасно. И, в-четвёртых, повышение квалификации на основе творческого применения рекомендаций, изложенных в настоящей книге и ей подобных, если такие появятся в обозримом будущем.
Как и в предыдущем подразделе, для повышения плодотворности усвоения рекомендуемых далее методов и форм, приведём ряд общих принципов решения проблемы. К ним можно отнести:
1. Знание профильного рынка труда в своём регионе. К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не реже одного раза в месяц, в крайнем случае – в два. Особенно уровень зарплаты.
2. Непрерывность совершенствования. Каждый перспективный сотрудник с определённой периодичностью в той или иной форме должен повышать квалификацию, проходить обучение и, соответственно, проходить аттестацию. Обучение целесообразно не менее двух раз в год, аттестация – один.
3. Документальное подтверждение квалификации. Речь не идёт о государственной системе образования, там это выполняется обязательно. В других системах обучения и повышения квалификации это могут быть удостоверения, сертификаты, свидетельства. Обычно их красочно оформляют на одном листе формата А4 или А5 и помещают в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию. Практически все внешние специализированные компании делают это в обязательном порядке. Рекомендуется поступать аналогично и при обучении внутри предприятия. Как показывает опыт, психологический эффект такого документа в плане повышения лояльности сотрудника к предприятию весьма высок.
4. Целенаправленность. Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется предприятию. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.
5. Ориентация на гостей. Учить необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.
Соблюдение последних двух принципов обеспечивает максимальную эффективность инвестиций в обучение персонала. Естественно, в данном случае речь идёт не о вузе, а о перечислявшихся выше образовательных компаниях с краткосрочными формами обучения и повышения квалификации.
Далее рассмотрим методы и формы решения обсуждаемой проблемы, применяемые на практике в различных регионах и на различных предприятиях профильного рынка. В силу существенных различий соответствующий материал разделён в две части. В первой сгруппированы рекомендации, касающиеся контактного персонала, во второй – менеджмента. К первой из них относятся:
1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника. Это, обычно, программа прохождения так называемого испытательного срока, составляющаяся на 2-3 месяца. Этот период рекомендуется называть именно ориентацией и адаптацией, а не испытательным сроком. Содержание программы практически полностью зависит от местных условий. Но она обязательно должна быть, выдаваться новому сотруднику и включать: условия прохождения периода; форму оценки результатов его прохождения; варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.
2. Наставничество. Обычно составляет 2-3 недели с последующим экзаменом. Новичок (стажёр) прикрепляется к опытному наставнику, который должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажёр) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажёром). Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом (см. выше). Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации (см. предыдущий пункт) и составлять ей часть.
3. 10-20 минутные тренинги. Обычно планируются и проводятся почти ежедневно в ту часть рабочего времени, когда предприятие не заполнено. Это бывает практически у всех и везде. Посвящаются одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например, «Подача гостям белого вина» или «Особенности обслуживания банкета» и т.п.
4. Создание и поддержка кадрового резерва. Обычно сопровождается разработкой и реализацией соответствующей программы. Как правило, это затратно, но потом окупается с лихвой. Примером можно рассматривать следующее решения задачи. На предприятии разрабатывается и реализуется программа обучения контактного персонала по типу наставничества (см. пункт 2). На него набираются внешние люди, набираемые по объявлениям. Они обучаются за относительно небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения, …) с перспективой приёма на работу или приглашения на временную подработку. Если совсем бесплатно, то есть риск получить совсем не нужный контингент. Если плата будет большая, то её не осилят, например, активные студенты, которым может понадобиться подработка. Как показывает опыт, эффективность такого метода весьма высока. Нужно вести реестр выпускников с контактной информацией. Риск готовить кадры для конкурентов минимален, особенно, если выдаётся документ. Человек, при необходимости, всегда предпочтёт знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем вашего предприятия.
5. Применение наглядных пособий. Обычно они касаются стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного персонала. Это стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т.п. Размещаются в местах «тусовки» персонала так, чтобы в относительно свободное время можно было освежить в памяти те или иные приёмы работы.
Во вторую группу методов и форм обучения и повышения квалификации персонала включены известные практические наработки, касающиеся менеджмент. Они рассматриваются ниже после обсуждения одного важного замечания.
Не следует увлекаться «перекупкой» менеджеров у коллег по бизнесу (читай, конкурентов). Перекупивший становится заложником такого менеджера и постоянно должен быть готов к тому, что либо его перекупят другие, либо он будет постоянно требовать повышения денежной компенсации без особого вклада в развитие и повышение доходности предприятия. При этом не следует путать «перекупку» с естественным движением кадров. В этом процессе всегда участвуют три стороны – два работодателя, нынешний и потенциальный, и менеджер-специалист. Если нынешний работодатель реально участвует в процессе, т.е. он извещён о предлагаемых новых условиях специалисту, но «перекрыть» их не может или не хочет, то, по сути, он отпускает его. Это естественное движение кадров. Если же он ничего не знает и поставлен перед фактом, то это и есть «перекупка». Если такое происходит, то моральные качества нового специалиста далеки от хороших и надёжность его тоже невысока.
К группе известных в настоящее время практических методов и форм обучения и повышения квалификации менеджмента относятся:
1. Заблаговременный подбор в профильных вузах. Если в регионе такие вузы есть, то целесообразно установить контакты с деканом профильного факультета или руководителем кафедры. С ним в начале учебного года нужно провести работу для определения рекомендуемых выпускников. С ними также нужно поработать. Способы решения этой задачи известны.
2. Стимулирование самообучения. Средства решения этой задачи многообразны, от частичной или полной компенсации затрат на самостоятельно организованное повышение квалификации, до введения надбавок к заработной плате по результатам аттестации. Оплата закупки специальной литературы обязательно.
3. Обучение на рабочем месте, стажёрство. К сожалению, такая возможность есть не на всех предприятиях. Обычно она имеется в сетях предприятий, где есть выделенный специалист по кадрам. Он отслеживает по предприятиям сети перспективных сотрудников. На одном из предприятий, самом лучшем, вводится должность стажёра. Через неё «проходят» перспективные сотрудники перед повышением в должности. Обычно это администраторы, «вырастающие» из официантов, заместители директоров и директора, «вырастающие» из администраторов.
4. Платные стажировки на других предприятиях. Такая форма пока не очень распространена, но на предприятиях Холдинга НИЦ ИР она вводится в практику. Люди из регионов с удовольствием приезжают стажироваться на столичных предприятиях.
5. Широкое использование обучения на краткосрочных семинарах, тренингах, мастер-классах, … . В настоящее время это наиболее действенная и эффективная форма повышения квалификации менеджмента почти без отрыва от непосредственной работы. Они организуются и проводятся специализированными вузами и консалтинговыми компаниями. При выборе консалтинговой компании есть вероятность потратить деньги почти зря. Если по невысокой цене предлагается двухдневный семинар или тренинг с программой годичного обучения в вузе, то это как раз тот случай.
6. Постоянная забота о кадровом резерве. Как уже отмечалось в одноимённом пункте по контактному персоналу, это затратно, но потом окупается с лихвой. В этой области практический опыт пока невелик. Если в сетях предприятий ещё есть возможность отслеживать сотрудников, перспективных на повышение и заранее готовить их, то на унитарных предприятиях это гораздо сложнее. Во-первых, особо некому, а во-вторых, особо не из кого. Поэтому здесь может рекомендоваться то, что уже изложено выше, это работа с вузами и платные стажировки на других предприятиях.
Естественно, есть надежды на расширение и улучшение государственной системы подготовки специалистов для отрасли. Однако практика ведения бизнеса требует их работы здесь и сейчас, бизнес не может ждать. Поэтому собственные усилия с применеием изложенных выше методов и форм, изобретение новых, всегда дадут пользу. Но, кроме этого, нужно скрупулёзно заботиться о тех, кто есть, т.е. применять широкий арсенал методов и средств стимулирования и мотивации. Рассмотрим ряд методов и средств решения этой задачи, хорошо зарекомендовавших себя в практической деятельности предприятий.
7.4. Принципы, методы и формы мотивации и стимулирования
Как уже отмечалось в подразделе 7.1, управление персоналом направлено на решение двуединой задачи. Это формирование у персонала клиенто-ориентированного подхода к выполнению своих обязанностей и лояльного отношения к предприятию и его руководству. Львиная доля успешности соответствующих усилий достигается через мотивацию и стимулирование, но, всё же, через мотивацию особенно. Стимулирование больше «работает» на повышение эффективности бизнес-процессов, т.е. на операционное управление. Тут трудно определить, что главнее. Очень сильны взаимозависимость и взаимообусловленность этих трёх аспектов управленческой деятельности.
Кратко сущность изложенного в предыдущем абзаце можно сформулировать так. Залог эффективности функционирования предприятия состоит в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода в работе с гостями и лояльности к предприятию, гордости за принадлежность и причастность к нему, к коллективу. Поэтому, в частности, отношение руководителей к подчинённым сотрудникам должно быть таким, как хочется, чтобы они относились к гостям. Это один из основных постулатов управления персоналом.
По аналогии с предыдущими подразделами в начале сформулируем принципы, которые должны быть положены в основу решения задач мотивации и стимулирования персонала. К ним отнесём:
1. Объективность. Сущность принципа можно сформулировать так – достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования должны быть минимизированы субъективные мотивы руководителя. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но к этому нужно стремиться.
2. Поощряемость. Применение поощрений в количественном отношении должны превалировать над наказаниями. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль. А вот поощрения следует применять по возможности чаще, но на объёктивной основе и гласно. В частности премирование рекомендуется применять не реже одного раза в неделю и обязательно «живыми» деньгами.
3. «Привязка» к обороту. Поощрения, наказания и другие виды стимулирования должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в её рост.
4. Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитают выигрывать в честной состязательной борьбе. Здесь нелишне вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования. Не всё там было плохо.
5. Измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективность работы, выступающие объективными основаниями для мотивации и стимулирования, должны быть измеримыми. Это значит, что они должны выражаться числами, легко определяться и быть достаточно простыми и ясными для персонала.
6. Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленные сущности являются не только средствами позиционирования предприятия (см. подраздел 3.6), но и реализуют положительные функции в системе мотивации и стимулирования персонала. Через них, через их узнаваемость можно и нужно добиваться гордости сотрудника за принадлежность к предприятию, к коллективу так, чтобы он не хотел их потерять.
7. Коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости руководители его примут и выслушают с вниманием.
8. Пример для подражания. Важнейший принцип в условиях ужесточающейся конкуренции, когда начинается конкурентная борьба за каждого гостя. И заключается он в уже приводившемся выше тезисе – относиться к персоналу так, как хочется, чтобы они относились к гостям.
Теперь, на основании принципов, рассмотрим практические примеры методов и форм мотивации и стимулирования персонала. Подчеркнём, это только примеры, которые достойны подражания. Они разделены на две группы. В первой объединены нематериальные методы и формы, во второй – материальные. К первой относятся:
1. Подведение итогов работы. Осуществляется на основе операционных планов (см. подраздел 4.5.1). Целесообразно реализовывать не реже одного раза в неделю. При этом основной упор на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.
2. Разработка и внедрение «Этического кодекса». В нём прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчинёнными и руководителями. В арсенале средств нематериальной мотивации «работает» исключительно плодотворно. Его с удовольствием изучают вновь нанимаемые сотрудники. Конечно, в нём не должно предусматриваться, образно говоря, мордобитие. В дальнейшем при подведении итогов нарушение Этического кодекса предприятия рассматривается и обсуждается как чрезвычайное происшествие. Только в этом случае он будет «работать».
3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Известно, что пределов совершенствованию любого процесса не существует. В то же время многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Практикуется даже внесение соответствующего пункта в обязанности. Даже если будет реализовано 10-20% действительно дельных предложений, то и это даст огромный эффект. Остальные тоже не следует отбрасывать и уж ни в коем случае не высмеивать сотрудника за наивность или неграмотность. Всегда можно отклонить предложение под благовидным мотивом, например, по отсутствию средств на данный момент. Но инновационное предложение, даже отклонённое, должно поощряться как минимум лестными словами на подведении итогов. Тогда у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.
4. Встречи Генерального менеджера с персоналом. Вариантов, применяемых на практике, существует много. Это его периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу. Это тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе». Это проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений предприятия. Последние должны быть регулярными. Назначается время в один из дней недели, обычно достаточно полчаса. Затем устанавливается график встреч по коллективам. В одну неделю принимается представитель, например, кухни, в другую – официантов и т.д. Персонал об этом знает, выдвигает представителя и составляет ему перечень вопросов, предложение и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством. Естественно, такой метод будет результативным, если такие встречи будут результативными с точки зрения персонала. Работает очень эффективно, как минимум в части информированности руководителя о состоянии тех дел, о которых другими способами не узнать. И в то же время персонал постоянно чувствует внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.
5. Ежемесячный опрос персонала. Также очень действенный метод нематериального стимулирования. Опрос обязательно обезличенный. Разрабатывается анкета, включающая вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Их должно быть не больше десяти. Анкета формируется так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. В один месяц опрашивается обычно треть персонала.
6. Применение разрядной сетки. Особенно действенно для мотивации контактного персонала. Существуют официальные рекомендации на этот счёт, но следовать им не обязательно. Можно разработать своё «Положение …» и свою систему разрядов. Самое главное, что она должна обеспечивать перспективы роста. Разряды должна присваивать квалификационная комиссия на основе испытаний. Для этого в «Положении …» следует четко определить перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением. Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда.
Естественно нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования без сочетания с материальными будут малоэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их, образно говоря, зарабатывания. Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом. К ним относятся:
1. Заключение недельных договоров с контактным персоналом. Основные контуры метода таковы. На основе статистики работы предприятия определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Без автоматизированной системы управления это сделать затруднительно, но можно. Далее для официанта устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на десять и более (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он штрафуется определённым вычетом из фиксированной части заработной платы. В пределах от 75% до 100% – ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее (более 100%) официанту дополнительно выплачивается прогрессивный процент от превышения плана. При установке величины плана обязательно учитывается сезонность, особые периоды типа праздников, жалобы гостей и т.п. Практика внедрения такого метода на предприятии позволила увеличить выручку в течение квартала в 1.6 раза. Затраты на поощрения составили 7% от роста выручки. Предложение официантам прекратить применение такого метода стимулирования встретило бурные возражения. За этот период не уволился ни один человек.
2. Премирование через учёт чаевых. Особый метод, используемый на основе применения автоматизированной системы РСТъ:Рестораторъ (см. подраздел 5.8 с примером решения такой задачи).
3. Премирование при подведении итогов за период. Его целесообразно применять не реже, чем один раз в квартал, а лучше – в месяц. Это классический метод мотивации и стимулирования. Варианты различается подходами к определению критериев и величин стимулирования. Категорически должны соблюдаться принципы объективности и привязки к величине оборота.
4. Применение накопительных бонусов. Они начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Целесообразно так же сочетать с применением предыдущего метода.
5. Применение консумации и т.п. Используется обычно для стимулирования продаж особых товаров, например, дорогих коньяков и вин, каких либо особых блюд и т.п. Суть в начислении процентов от цены товара сотруднику, который продал его гостям. Кроме консумации существуют и другие подобные методы.
6. Участие в прибыли. Метод появился в бизнесе ГиР недавно, но уже хорошо себя зарекомендовал. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей. Одно известно точно, там где метод применяется даже официанты и технический персонал знают суточную точку безубыточности предприятия и в процессе работы регулярно интересуются у менеджеров – достигнута ли уже она сегодня.
На этом завершим краткий аналитический обзор методов и форм мотивации персонала, эффективно применяемых в практической деятельности предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса. Этот перечень постоянно расширяется. Авторы накапливают соответствующие сведения, которые предполагается включить в последующие издания книги.
7.5. Принципы, методы и формы работы по злоупотреблениям
Специфика функционирования предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса порождает ряд условий для различного рода злоупотреблений персонала. В большинстве своём они известны, известны и многие методы работы менеджмента по решению этой проблемы. Тем не менее, новые условия приводят к появлению новых видов злоупотреблений и новых методов борьбы с ними. Эта проблема в рассматриваемом бизнесе стоит на втором месте после кадровой и тесно с ней переплетается во многих аспектах. Поэтому накопленный практический опыт соответствующих решений заслуживает внимания. В этой связи, описание ряда практически значимых примеров предлагается ниже в подразделе.
Как показывает практический опыт, вся эффективная работа по злоупотреблениям основывается на следующих положениях. Подавляющее большинство людей предпочитают зарабатывать, а не воровать. Но весьма существенное количество из них легко поддаётся соблазну, если он возникает довольно часто, реализуем просто и без видимой вероятности наказания. Поэтому нужно стараться бороться не с фактами, а с причинами, которые могут породить злоупотребления. Однако, если уж случилось, то нужно применять весь арсенал методов и средств для исключения уже выявленных ситуаций.
Для достижения цели настоящего подраздела он структурирован следующим образом. Вначале для сведений неискушённого читателя приводится довольно обширный перечень известных злоупотреблений. Затем предлагаются основные принципы организации практической работы по ним. В завершение подраздела анализируются примеры зарекомендовавших себя методов и форм указанной работы.
К множеству известных и распространённых в настоящее время видов злоупотреблений персонала ресторанно-развлекательных предприятий относятся:
1. Непосредственное воровство наличных денег из кассы. Достаточно легко проверяется стандартными методами. Нужно только вести эту работу постоянно.
2. Непосредственное воровство товарно-материальных ценностей.
3. Обсчёт, обвес гостей, недолив, недовложения. Гости всё видят и замечают, ощущают по вкусу блюд. Если это происходит, то они к Вам больше не придут, что в условиях конкуренции весьма прискорбно.
4. Фальсификация отчётности и других учётных данных и документов. Обычно это делает наёмный менеджмент в том случае, если акционеры не участвуют активно в управлении операционной деятельностью предприятия.
5. Сговор с гостями. Например, для продажи «своего» за цену, которая ниже чем установлена на аналогичный товар на предприятии.
6. Сговор с поставщиками. Известные «откаты» поставщиков ответственному за логистику.
7. Сговор между собой. Один из основных видов злоупотреблений при наличии автоматизированной системы управления, поскольку более простые совершать невозможно. В сговор вступают как минимум три сотрудника. Это администратор, официант и бармен или повар. Цель сговора, как правило, продажа неучтённой («своей») продукции по ценам предприятия или даже непосредственно украденной на предприятии.
8. Завышение хозяйственных расходов и расходов на закупки продуктов. Осуществляется ответственными за логистику и наёмными менеджерами, если акционеры не участвуют активно в управлении операционной деятельностью предприятия. Действенные методы выявления и предотвращения данного вида злоупотреблений основаны на мониторинге рынка поставок, обсуждавшегося в подразделе 3.2.
9. Мошеннические списания товарно-материальных ценностей. Комментарий аналогичен предыдущему пункту.
10. Продажа собственных продуктов и товаров. Ущерб акционерам.
11. Продажа без учета («мимо» кассы). Прямое воровство.
12. Использование имущества и сотрудников предприятия в личных целях. Обычно злоупотребляют наёмные ТОП-менеджеры.
13. Предоставление льготных условий по заказам и/или услугам за взятки, вымогательство взяток у гостей. Например, ничем не обоснованное применение скидок, условий организации обслуживания банкетов и т.п.
14. Распечатка предчека в нескольких экземплярах с последующим вручением гостям при продаже неучтённой продукции («своего»). Осуществимо только при наличии автоматизированной системы управления, где более простые злоупотребления исключены или легко выявляются.
15. Порча базы данных и оборудования автоматизированной системы управления. Первое делают грамотные наёмные ТОП-менеджеры, второе – отчаявшийся и не совсем грамотный контактный персонал.
16. Разбиение заказа на несколько частей с переносом части на другой стол. Она в последующем многократно (до 10 и более раз) продаётся в течение смены другим гостям с подменой товара неучтённым «своим». Осуществимо только при наличии некоторых автоматизированных систем управления (например, R-keeper), допускающих перенос части разбитого заказа на другой стол.
Ещё раз подчеркнём, перечень злоупотреблений постоянно пополняется. Изобретательный персонал с патологическими наклонностями определённого типа непрерывно работает над этим. Это ещё раз показывает важность соблюдения ряда основополагающих принципов в работе по злоупотреблениям. К ним относятся:
1. Предотвращать. Это гораздо легче, дешевле, проще и не приводит болезненным последствиям в работе с персоналом. Однако требует постоянной работы заинтересованного менеджмента.
2. Объективность. При выявленном злоупотреблении, «авторство» которого неизвестно, ни в коем случае нельзя наказывать кого-либо без неопровержимых доказательств вины. Нужно точно разобраться в ситуации, а затем принимать решения о взысканиях (наказаниях).
3. Излишки-недостачи. Излишки приходуются в пользу предприятия, недостачи компенсируются виновными из среды персонала.
4. Многообразие и регулярность контроля. Регулярность в осуществлении, многообразие в формах и методах. Не должно возникать эффекта «привыкания» к форме или методу. Иначе он теряет эффективность.
5. Регулярность мониторинга рынка поставок.
6. Гласность. Это касается всех результатов контроля и наложенных по ним взысканиям, если они необходимы.
Перечисленные принципы должны реализовываться в конкретных методах и формах работы. Некоторые практические примеры из их арсенала приводятся ниже:
1. Внедрение системы автоматизации управления. Обеспечивает возможность предотвращения подавляющего большинства, образно говоря, «технологичных» злоупотреблений. Бессильны они только против сговора трёх лиц, упоминавшегося в приведённом выше перечне.
2. Постоянный анализ протекания бизнес-процессов на предмет выявления возможных «окон» для злоупотреблений. Имеет целью своевременную выработку и реализацию мер по их «закрытию». В этом существенную помощь заинтересованному менеджеру также может оказать система автоматизации управления.
3. Разработка и применение специальных численных показателей. Это, например, коэффициенты взаимосвязи выручек бара и бильярда, характеризовавшихся в подразделе 4.5.3.
4. Штрафные санкции при недостачах и обязательно для всех причастных, пусть даже косвенно. Это не обязательно непосредственное взыскание ущерба. Взыскания могут быть и другого рода. Но они должны быть наложены гласно и обоснованы перед персоналом.
5. Внезапные проверки (инвентаризации) по наиболее ходовым позициям, в первую очередь на точках продаж типа «бар».
6. Применение видеонаблюдения. Создаёт эффект постоянного присутствия контролирующего лица. Действует, в первую очередь, психологически и направлено на предотвращение злоупотреблений. Но изредка позволяет выявить конкретные случаи злоупотреблений.
7. Независимая служба безопасности. Акционерам любыми способами следует добиться независимости охраны от наёмного менеджмента предприятия. Тогда должен стать нормой осмотр как вносимого на предприятие персоналом, так и выносимого. Кроме того, для исключения сговора персонала с охранниками следует обеспечить регулярную ротацию последних. Как показывает опыт, при работе сотрудников охраны на одном предприятии больше месяца сговоры образуются почти всегда.
Таким образом, управление персоналом на предприятиях ресторанно-развлекательного бизнеса, представляет собой достаточно сложную и многогранную работу для менеджмента. Однако в современных условиях нет выбора. Она должна выполняться и постоянно наращиваться. Тут, как нигде, необходим постоянный творческий подход и постоянство. Эпизодичность делает её неэффективной. А в результате появляется неудовлетворённость гостей качеством обслуживания и растёт текучесть кадров. В результате получается замкнутый круг проблем, вырваться из которого достаточно сложно и накладно.
7.6. Страничка читателя 7
Отрасль питания и гостеприимства испытывает кадровый голод. И дело даже не в том, что советская система профессионального кулинарного образования рухнула, а новая на её месте не возникла. И дело не в том, что требования к знаниям и умениям современного повара или бармена значительно выше, чем были 20 лет назад. И дело даже не в низких зарплатах, и не в отсутствии мотивации, и не в молодежи, которая теперь «не такая» как была раньше. Дело в том, что вместе с фабриками-кухнями, профессиональными училищами, комбинатами питания советской эпохи вместе с распадом Советского Союза рухнула система организации питания в организованных же коллективах. Качество постсоветского общепита, гораздо худшее качества общепита советского, вначале оттолкнуло от себя потребителя, потом порушило свои же экономические основы деятельности. Затем оно раздробилось и разлетелась по новым маленьким форматам и «форматикам» нового российского питания – совершенно несистемного, столь же некачественного сколь и непрофессионального, столь же непрофессионального, сколь и дорогого для гостей.
Именно отсутствие системы породило тот колоссальный кризис в кадровой сфере HoReCa. В тот момент, когда государство со своими колоссальными финансовыми ресурсами исключило общественное питание из своей сферы внимания, превратив все точки питания в островки частного бизнеса, пропали и автоматически улетучились понятия «профессия повар», «профессия кондитер», «профессия пекарь». Мы тут же забыли традиции хороших советских поваров, которые равно виртуозно владели кухней «советской, вкусной и полезной» и кухней «чуждой, буржуазной», потому как повара эти учились у поваров военного времени, а последние учились еще у дореволюционных.
В нормальной цивилизованной стране вопрос общественного питания – вопрос национальной безопасности страны, вопрос здоровья и жизненных перспектив нации. Профессия «повар» – предмет гордости носителя этого звания и предмет уважения окружающих. В нашей стране молодому человеку или девушке гораздо престижнее торговать мобильными телефонами на остановке, чем гнуть спину по 12 часов на заводской кухне.
Поэтому низкий поклон Игорю Бухарову, президенту Федерации Рестораторов и Отельеров, за то, что сумел убедить ведущих рестораторов России выделить средства на разработку профессиональных стандартов и квалификационных рамок для всего линейного персонала индустрии гостеприимства.
Низкий поклон Владимиру Чернигову, директору и основателю Отраслевого Института питания, который на протяжении многих лет своими силами и своими же денежными средствами ведет пропаганду проблематики здорового питания организованных коллективов на всех уровнях и во всех ветвях российской власти.
Будем надеяться, что система национальных проектов доведет свой взор и до национального кризиса индустрии ГиР в нашей стране.
Управление персоналом в индустрии Гостеприимства и Развлечений сегодня напоминает проблемы перевоспитания трудных подростков в 20-е годы прошлого века в колонии им. Горького великим советским педагогом А.С. Макаренко. Думаю, что любому управленцу предприятий ГиР было бы полезно перечитать его произведение «Педагогическая поэма». Это существенно облегчило бы нелегкий труд по взращиванию новых российских ресторанных и гостиничных кадров.
Основные проблемы в управлении персоналом предприятия индустрии гостеприимства видятся мной как следующие:
• Низкая мотивация сотрудников в силу полного кризиса имиджа профессии.
• Наличие многих конкурирующих предложений на рынке труда для работников с низкой квалификацией.
• Сильнейшая профессиональная миграция, текучка кадров.
• Низкие требования, предъявляемые к персоналу со стороны работодателя и обусловленные стремлением «экономить» (ха-ха-ха) на зарплате.
• Практика переманивания (перекупки) персонала.
• Отсутствие действенной законодательной системы наказания за злоупотребления на предприятиях отрасли.
• Низкий интеллектуальный уровень сотрудников (многие не имеют и 8 классов образования).
• Отсутствие отраслевых профессиональных стандартов.
• Кризис системы профессионального образования.
• Отсутствие отраслевых профессиональных союзов.
• Отсутствие эффективного диалога между работодателем и работниками.
• Кризис системы личного гигиенического контроля.
• Отсутствие общедоступных черных списков персонала.
• Острая нехватка специалистов-тренеров по персоналу.
Возможные методы решения данных проблем силами управленца предприятия Гостеприимства и Развлечений:
• Приобщение сотрудников к миру индустрии гостеприимства. Проведение тематических занятий, обязательное чтение профессиональной прессы и литературы, пропаганда в коллективе.
• Создание режима индивидуального роста каждого перспективного сотрудника, подписание долгосрочного договора найма, индивидуальная работа по повышение квалификации внутри собственного предприятия.
• Договор с коллегами-рестораторами о неприеме на работу перебежчиков. Внедрение системы накопительных бонусов, получаемых сотрудником один раз в квартал или даже в конце года.
• Внедрение собственных рамок квалификаций, зафиксированных в должностных инструкциях, проведение внутренней аттестации персонала, обучение на курсах повышения квалификации.
• Начать с себя. Принципиально не переманивать.
• Искать наиболее подготовленных. Привлекать специалистов из других отраслей, переподготавливать своими силами.
• Подключаться к работе ФРиО в сфере профессиональных стандартов. За время их подготовки более 200 ресторанов и отелей приняли участие в вычитке материалов и внесении предложений.
• Создавать институт наставничества на предприятии, внедрять систему тренингов для персонала.
• Проводить собрания коллектива, корпоративные мероприятия, разъяснительные беседы.
• Гибко мотивировать, подписывать кабальные договора.
• В обязательном порядке один раз в месяц заставлять проходить медосмотр. Платить «своему» врачу за особо тщательный контроль.
• Обмениваться с коллегами информацией на портале www.hore.ca.
• Проводить тренинги самостоятельно, выделять наиболее способного сотрудника и натаскивать его на тренера.
