Главная / Вестник индустрии питания России / Экономика предприятия / Friday Special Централизация бизнес-процессов в сети фастфуд

Friday Special Централизация бизнес-процессов в сети фастфуд

Friday Special Централизация бизнес-процессов в сети фастфуд

Одно из важнейших преимуществ организации управления сетью предприятий фастфуд является централизация бизнес-процессов. Практика показала, что наибольшую эффективность это даёт для управленческого и бухгалтерского учёта, логистики, обеспечения безопасности. Кроме того, частично централизованы функции маркетинга. Это клубная работа, общесетевые маркетинговые акции, курирование маркетинговой деятельности предприятий непосредственно на местах. Также частично централизовано управление производством и продажами в плане контроля, выработки и реализации единой политики Сети по этим вопросам.

Бухгалтерский учёт. Централизованная бухгалтерия решает задачи по удовлетворению в полном объёме требований соответствующих фискальных органов. Остальные задачи решаются в системе управленческого учёта. В результате два человека справляются с бухгалтерским учётом и внешней отчётностью по двенадцати юридическим лицам (упрощённая система налогообложения). На предприятиях бухгалтеров нет.

Логистика. Полностью централизована. Всю работу выполняют два человека. Предприятиям выделяется только небольшой бюджет для закупок в случае каких-то сбоев, да и то под строгим контролем службы логистики УК.

До внедрения и отладки централизованной современной службы логистики на предприятиях имело место следующее:

  • отсутствовал полностью или был плохо организован учёт соответствующих товарно-материальных ценностей;
  • на каждом предприятии имелось большое количество поставщиков (более 20), среди которых преобладал «Рынок», читай «Базар»;
  • неликвиды иногда достигали 20% от оборота.

Внедрения и отладки централизованной логистики показало следующие результаты:

  • процесс длился около полугода, при этом поменялось около 60% ответственного менеджмента;
  • на предприятиях самостоятельно приходуют излишки, поскольку осуществляется централизованный контроль остатков с внезапными выборочными инвентаризациями (за несвоевременное оприходование применяются штрафные санкции);
  • на всю сеть 9 поставщиков, с которыми заключены долговременные договора на взаимовыгодных условиях (им стабильные гарантированные продажи в хороших объёмах, нам низкие цены и даже бонусы);
  • внезапные проверки проводятся не чаще одного раза в месяц (в процессе внедрения — 1-2 раза в неделю);
  • неликвиды не превышают 1-2% от оборота;
  • скорость оборота средств увеличилась в 3-4 раза.

Ещё одним важным результатом внедрения централизованной логистики стало увеличение среднего коэффициента наценки на блюда с 2.3 до 5 без увеличения цен, т.е. за счёт снижения логистических затрат. Они снизились за счёт наведения порядка с поставщиками и устранения большинства возможностей для злоупотреблений.

Производство и продажи.

Естественно, непосредственная организация и реализация рассматриваемых бизнес-процессов осуществляется на предприятиях сети, т.е. в Бизнес-центрах. Однако это делается по правилам и стандартам, устанавливаемым Управляющей компанией. Их совокупность и есть основа централизованной формализации и отладки взаимосвязанных бизнес-процессов «Производство» и «Продажи». Рассмотрим подробнее указанную совокупность, как последовательность этапов и действий.

  1. 1.                                 Разработка и ввод в действие «Единого ассортиментного перечня блюд, товаров и услуг» для всех Бизнес-центров. Он разрабатывается на основании маркетингового анализа, который производиться с использованием следующих данных:
  • отчет о популярности (продаваемости) блюд, товаров, услуг за предыдущий период (обычно квартал, хотя может быть год или полгода, в зависимости от практических показаний для изменения «Единого перечня …»);
  • анализ предлагаемого конкурентами;
  • опрос гостей клубов непосредственно на местах;
  • ассортимент продуктов и товаров, предлагаемых поставщиками на рынке.

Указанный перечень разрабатывается Службой маркетинга совместно с Шеф-директором, Бар-менеджером, Руководителем службы логистики под руководством Операционного менеджера и с участием директоров Бизнес-центров. В качестве приложений к «Единому перечню …» дополнительно разрабатываются списки временных (сезонных) блюд, товаров, и услуг, индивидуальные для каждого Бизнес-центра. Они обычно небольшие (10-15 позиций) и пересматриваются не реже одного раза в квартал.

  1. 2.                                 Логистическое сопровождение производства и продаж. На основе «Единого перечня …» Службой логистики совместно с Производственным отделом УК составляется «Классификатор продуктов и товаров» и «Единый ассортиментный перечень продуктов и товаров», которые служат основой для организации закупок. Затем осуществляется подбор поставщиков. Главные принципы подбора:
  • наличие требуемого товара;
  • наличие конкурирующего поставщика (по возможности);
  • выгодность предлагаемых поставщиком условий;
  • надёжность поставщика и долговременная перспектива работы с ним.

Далее Служба логистики проводит работу с выбранными поставщиками.   Количество поставщиков должно быть минимально необходимым. Только по решающим позициям их может быть 2-3 для обеспечения надёжности поставок. Если на отдельные позиции ассортиментного перечня закупаемого не удаётся найти поставщика, предлагающего приемлемые условия, то производиться корректировка «Единого ассортиментного перечня блюд, товаров и услуг».

В ходе подписания договоров с поставщиками Служба логистики предоставляет Производственному отделу данные о ценах на закупаемые продукты и товары. На их основе сотрудники Производственного отдела производят калькуляцию себестоимость блюд, товаров и услуг. По этим данным сотрудники Службы маркетинга определяют допустимые цены реализации блюд, товаров и услуг. Они могут различаться по Бизнес-центрам, если последние ориентируются на разные целевые аудитории и/или работают в разных условиях.

  1. 3.                                 Ввод в действие «Единого ассортиментного перечня блюд, товаров и услуг». В первую очередь он утверждается Генеральным менеджером Управляющей компании и его же приказом вводится в действие. Далее на основе «Единого перечня …» и списков временных (сезонных) блюд, товаров, и услуг составляется одноимённый документ для каждого Бизнес-центра. Последние утверждаются Операционным менеджером и вводятся в действие его приказом.
  2. 4.                                 Сопровождение ввода в действие «Единого ассортиментного перечня блюд, товаров и услуг». Производственным отделом УК совместно с аналогичными подразделениями Бизнес-центров Сети предприятий разрабатываются и внедряются технологические и калькуляционные карты по всем позициям «Единого перечня …». Параллельно под руководством Операционного менеджера Службой маркетинга совместно с Шеф-директорм и Бар-менеджером и с участием Директоров Бизнес-центров разрабатывается «План маркетингового сопровождения продаж блюд, товаров и услуг». В нём обязательным элементом является прогноз продаж по категориям, а иногда и по отдельным позициям «Единого перечня …». Данные из перечисленных документов являются исходными для проведения расчётов, необходимых для объективного операционного и финансового планирования на следующий финансовый год. Сами указанные документы представляют собой основания для организации и реализации бизнес-процессов «Производство» и «Продажи» непосредственно на местах в Бизнес-центрах. Руководство указанной этим со стороны Управляющей компании осуществляют Шеф-директор и Бар-менеджер.

В завершение подраздела приведём перечни некоторых наиболее общих обязанностей отдельных должностных лиц, пригодных для тиражирования и обусловленных особенностями работы в Сети предприятий.

Шеф-директор. Осуществляет общее руководство реализацией бизнес-процесса «Производство» на предприятиях Сети по части кухни. В этой связи к его основным обязанностям относятся:

  • участие в разработке и реализации ассортиментной политики Сети в части кухонного производства;
  • организация проработки блюд и разработки актов проработки, калькуляционных и технологических карт;
  • контроль соблюдения калькуляционных и технологических карт на кухнях Бизнес-центров;
  • помощь менеджменту Бизнес-центров в организации кухонного производства;
  • контроль операционной деятельности кухонь Бизнес-центров по вопросам ответственности;
  • контроль выходящих блюд в качественном, количественном, органолептическом и оформительском отношениях;
  • участие совместно с Шеф-поварами Бизнес-центров в формировании карт популярных блюд;
  • постоянный анализ совместно с Шеф-поварами популярности ассортимента временных и сезонных блюд Бизнес-центров и внесение по мере необходимости изменений в него;
  • организация обучения производственного персонала правилам оформления блюд в соответствии с установленными на предприятии стандартами обслуживания;
  • организация презентаций блюд и участие в разработке и реализации маркетинговых акций по их продвижению.

Бар-менеджер. Осуществляет общее руководство реализацией бизнес-процессов «Производство» и «Продажи» в барах предприятий Сети. В этой связи к его основным обязанностям относятся:

  • участие в разработке и реализации ассортиментной политики Сети по барному обслуживанию гостей;
  • организация проработки блюд и разработки актов проработки, калькуляционных и технологических карт на продукцию, производимую барами;
  • контроль соблюдения калькуляционных и технологических карт в барах Бизнес-центров;
  • помощь менеджменту Бизнес-центров в организации барного производства и продаж в барах;
  • контроль операционной деятельности баров Бизнес-центров по вопросам ответственности;
  • контроль выходящих блюд барного производства в качественном, количественном, органолептическом и оформительском отношениях;
  • участие совместно с барменами Бизнес-центров в формировании карт популярных блюд;
  • постоянный анализ совместно с барменами популярности барного ассортимента временных и сезонных блюд Бизнес-центров и внесение по мере необходимости изменений в него;
  • организация и участие в обучении барменов правилам оформления блюд в соответствии с установленными в Бизнес-центре стандартами обслуживания;
  • участие в организации и проведении совместно с поставщиками акций по продвижению поставляемой ими продукции (со Службой маркетинга и Службой логистики).

Директор Бизнес-центра.

К его основным обязанностям относятся:

  • общее руководство организацией и реализацией основных бизнес-процессов;
  • получение (разработка) и ведение основных документов и атрибутов, необходимых для работы Бизнес-центра ;
  • управление подчинённым персоналом Бизнес-центра;
  • планирование под контролем и при поддержке Отдела маркетинга УК и организация проведения маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение гостевого потока (рост величины гостевого потока рекомендуется рассматривать основным критерием эффективности работы Директора и мотивировать его на этой основе);
  • организация и реализация контроля работы всех должностных лиц и отделов Бизнес-центра;
  • подача в Управляющую компанию и участие в обсуждении предложений по внесению изменений в ассортиментную и целевую политику;
  • подготовка и доклад планов и отчетов Бизнес-центра для Управляющей компании.

Заместитель директора Бизнес-центра. К его основным обязанностям относятся:

  • операционное управление бизнес-процессами «Производство» и «Продажи»;
  • своевременная разработка и подача заказов в Службу логистики холдинга на закупку продуктов и товаров;
  • организация учёта и контроль товарных остатков по всем позициям и складам, постановка на учет излишков;
  • подбор персонала и оформление приёма на работу производственного и контактного персонала, менеджеров нижнего звена Бизнес центра;
  • планирование, организация и участие в проведении основных мероприятий по управлению производственным и контактным персоналом;
  • операционное и административное управление работой администраторов Бизнес-центра;
  • организация и участие в выполнении контроля работы производственного и контактного персонала.
  • разработка с участием администраторов предложений по внесению изменений в ассортиментную и ценовую политику для подачи в Управляющую компанию.

Администратор Бизнес-центра (руководитель смены). Он непосредственно организовывает реализацию бизнес-процесса «Продажи». В этой связи к его основным обязанностям относятся:

  • организация работы контактного персонала подчинённой смены и персонала, обеспечивающего чистоту на предприятии;
  • непосредственное обучение контактного персонала приёмам обслуживания гостей в соответствии с установленными в Бизнес-центре стандартами обслуживания;
  • контроль соблюдения контактным персоналом подчинённой смены положений и правил установленных стандартов обслуживания гостей и других положений должностных инструкций;
  • контроль соблюдения должностных инструкций персоналом, обеспечивающим чистоту в Бизнес-центре;
  • предотвращение злоупотреблений контактным персоналом;
  • формирование и доклад отчета по итогам работы смены Директору Бизнес-центра или его заместителю.

В управлении персоналом, участвующим в реализации бизнес-процесса «Продажи», как нигде, важны материальные методы мотивации и стимулирования. Кстати, это один из факторов, обеспечивающих минимизацию злоупотреблений в этом бизнес-процессе. Задействованный здесь персонал как никто другой подвержен соблазнам как в смысле возможностей, так и в смысле мотивов. Они имеют дело с «живыми» деньгами и, по крайней мере на своём участке, знают уровень доходов. Поэтому часто срабатывает печально известное «нужно делиться». Так вот, чтобы оно срабатывало как можно реже, действительно нужно делиться, но официально, в порядке мотивации и стимулирования. Поскольку это тоже работает на повышение доходности, то получается двойной положительный эффект.

Некоторые рекомендации по решению  задачи мотивации заключаются в следующем:

  • стимулирование продаж определённого ассортимента применением консумации и т.п. непосредственно на предприятиях, но по правилам, устанавливаемым Управляющей компанией;
  • премирование по итогам работы за неделю, месяц, квартал администраторов, барменов, официантов при выполнении и перевыполнении установленного плана по выручке (размеры и порядок премирования устанавливаются Управляющей компанией);
  • выплата ежемесячного вознаграждения директорам Бизне-центров и их заместителям при выполнении и перевыполнении плана по ней;
  • выплата разовых премий любому из участников процесса продаж за особые заслуги (например, внедрение предложения, обеспечившего резкое увеличение доходности по продажам, и т.п.).

Таки образом, введение централизованного управления несколькими территориально разнесёнными предприятиями (Сетью) фастфуд приносит акционерам несомненные преимущества. В первую очередь они касаются снижения затрат как прямых, так и косвенных. Примером по прямым затратам может быть исключение необходимости иметь бухгалтера на каждом предприятии. Таких примеров можно привести как минимум пять-шесть. По косвенному снижению затрат, например, является возможность содержать Юрисконсульта, Службу информационных технологий, Службу безопасности. Они решают те вопросы, которые решать всё равно необходимо. Но на отдельном предприятии приходится для этого нанимать частных лиц или сторонние организации, оказывающие соответствующие разовые платные услуги. А это в несколько раз дороже.

www.pitportal.ru

Читать далее
Top

Pitportal.ru